决断：成功的领导者怎样做出伟大的决断
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作者： （美）蒂奇，（美）本尼斯 著，姜文波 译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2008-6-1字数：版次： 1页数： 259印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787300089997包装： 平装编辑推荐
领导力大师本尼斯2008年最新力作！美国《商业周刊》、《华尔街日报》高度赞誉！领导学不可错过的经典阅读！管理学界、媒体赞誉不断！
杰夫伊梅尔特，通用电气首席执行官；杰克韦尔奇，通用电气前首席执行官；詹姆斯麦克纳尼，波音公司首席执行官；韦恩唐宁，美国已故四星上将；雷富礼，宝洁公司首席执行官；蔡澈，戴姆勒-克莱斯勒董事长；霍华德星巴克创始人兼董事长；……他们做对“决断”，推荐《决断》！
没有正确决断，其他一切都毫无意义，领导者最重要的能力素质之首领导力大师本尼斯2008年最新力作。
伟大的决断理应由一本伟大的著作去诠释它们，现在我们看到了。
——乔治舒尔茨，前美国国务卿
书中的三个决断领域……对于中国今天的企业也是最为关键的三个领域，不仅仅因为它们富含决断，有赖于决断，更重要的是，这才是领导者的正业。
——杨斌，清华大学经济管理学院博士
做出正确重大的决断，不仅是天生的领袖特质，也是后天学习与培养的能力。本书正是领导者养成教育中最佳的读物。
——陈婷，《环球企业家》杂志社董事总经理
在众多管理著作中，沃伦本尼斯对于领导力的持续深入研究，使得他的作品永远是值得期待的。
——刘湘明，《IT经理世界》杂志社出版人兼总编辑
这本书立刻就会成为经典，将被众多当前的以及潜在的领导者捧读。
——理查德帕森斯，时代华纳董事长兼首席执行官
《决断》是一项非凡的成就，是管理智慧与领导行动的美妙结合。
——霍华德舒尔茨，星巴克创始人兼董事长
内容简介
正确的决断是一个基于情境的决策过程，而不是一个结果，它涉及到3个主要决策领域：人、战略和危机，其中关于人的决断是最困难的，也是最关键的。在每一个领域内，领导决断的实施都要经过3个阶段：准备阶段、做出阶段和执行阶段。卓越的领导决断是以领导者所掌握的关于其自身、社会网络、所在组织以及利益相关者的背景知识为支撑的。
目录
第1章决断与领导
第2章领导决断的框架
第3章决断的故事主线
第4章品格和勇气
第5章人的决断
第6章人的决断：选对接班人
第7章战略决断
第8章战略决断：通用电气公司
第9章危机决断
第10章危机决断：培养领导力的机会
第11章知识创造
第12章下一代的决断能力：纽约市领导学院
第13章结论：见证决断之心
译者后记
书摘插图
第1章决断与指导
1997年11月1日，当迈克尔•阿姆斯特朗成为首席执行官时，美国电话电报公司是一家价值1300亿美元的企业。这家有着一百多年历史的电信巨头已经活力不再了，但它仍然还有足够的现金储备和大量的机会。在接下来的8年里，一切努力看起来都对美国电话电报公司没有效果，阿姆斯特朗一连串可悲的战略决断最终也害了他自己，给他的职业生涯画上了一个不太风光的句号。2005年，濒临破产的美国电话电报公司被其以前的子公司——西南贝尔通信公司收购，成交价仅为169亿美元，少得可怜。并购后的公司所剩下的，仅是原来的名称而已。
1999年，当卡莉•费奥莉娜进入惠普公司时，她被看成是变革领导者，受到了热烈的拥戴。大家都认为，她将给多年来业绩一直很平庸的惠普带来动力。在接下来的6年里，她始终是媒体关注的焦点，但她却从未真正地融入惠普公司。她得到了一张矛盾的记分卡：她有推动变革的勇气和品格，但却没有很好地融入到惠普公司轻松随意、不分等级的文化中。她眼力不好，在惠普公司的人气也不高。更糟糕的是，在她的任期内，惠普公司有超过50％的收入目标都没能实现。在她任首席执行官期间，惠普公司的股价居然大跌了58％。2002年5月7日，惠普完成了对康柏公司的收购。对费奥莉娜来说，这次收购是一场漫长而又痛苦的战斗。她原本打算把这桩价值240亿美元的股票交易作为自己职业生涯的成功标志；然而事与愿违，她的战略决断在执行阶段变了味，而这为惠普公司的董事会在2005年初解雇她埋下了伏笔。
2000年，当雷富礼（A.G.lafley）接掌宝洁公司时，这家有着160多年历史的消费品企业正处于困境之中。就在雷富礼被任命为首席执行官之前不久，宝洁公司宣布他们将无法实现第1季度的收入预期。从2000年1～3月，短短两个月的时间里，公司的股价就从116美元跌至60美元，暴跌了52％。
与费奥莉娜相比，雷富礼也面临着同样的挑战，要为一家业务模式陈旧、运营缺乏活力的企业找到新的市场和新的增长点。费奥莉娜对康柏公司的收购引起了_轰动，但结果却差强人意。雷富礼最终也完成了一次重大的收购：宝洁公司以570亿美元收购了吉列。这一商业举动相比之下精明许多，在完成后的头几个月里就产生了傲人的巨大成绩。
在成功完成这桩收购之前，接替失败的迪克•雅格（Durk Jager）出任首席执行官的雷富礼就已经成功地扭转了宝洁公司的局面。到2006年底，宝洁公司的业绩如日中天。自2000年以来，宝洁公司的股价上涨了66％，而同期标准普尔500指数仅仅上扬了10％。
就在雷富礼执掌宝洁公司几个月之后，杰夫•伊梅尔特在通用电气公司碰到了完全不同的情况。通用电气公司的股票受到了2001年股市大跌的波及。正是在这样的背景下，杰夫•伊梅尔特将成为被《财富》和《商业周刊》评为“世纪经理人”的杰克•韦尔奇的继任者。
在通用电气公司担任了20年首席执行官的杰克•韦尔奇，很想在自己卸任之前帮助公司以470亿美元收购霍尼韦尔公司（Honeywell），但他却没能成功。尽管如此，通用电气公司仍然是一台巨大的发电机，而伊梅尔特的任务就是要设法让这台发电机产生更多的电力。由于公司在2000年的营业收入是1300亿美元，所以要想保持韦尔奇在任期间10％的年增长速度，伊梅尔特就必须让营业收入在每个季度增长大约35亿美元。为了做到这一点，伊梅尔特采取了大胆的改革措施。他改变了公司的首要商业模式，把投资重点放在了新兴技术和新兴市场上。到2007年中期，他的努力开始得到股票市场的认可和奖赏。伊梅尔特已经成功地实现了每年大约8％的平均增长，这对一家年收入一千多亿美元的企业来说可不是件小事。
美国电话电报公司的前首席执行官阿姆斯特朗和惠普公司的前首席执行官费奥莉娜都没能改善各自企业的局面，让企业损失了巨大的股东价值，最终也丢掉了各自的工作。
宝沽公司的雷富礼以及通用电气公司的伊梅尔特和韦尔奇所面对的挑战并不轻松，然而他们却带领各自的企业不断地奔向成功。即使跌倒了，他们也能很快地爬起来。为什么会这样呢？
关键在于决断。
在一生之中，我们每个人都要做出成千上万次的决断。有些决断是微不足道的，比如该买什么样的食品；有些决断是意义重大的，比如该跟谁结婚，该从事什么职业。人生成功的衡量标尺，就是所有这些决断的总和。我们做出了多少正确的决断？更重要的是，我们是否对那些真正紧要的事情做出了正确的决断？我们决断的能力决定着我们个人的生活质量。而当升任领导职位时，我们所做出的决断，其意义和后果就会指数式地放大，因为它们会对别人的生活产生越来越广泛的影响。领导决断的累积效应决定着组织的成败。
正如本书所指出的，决断是领导力的本质。对领导者来说，最重要的一件事就是做出正确的决断。面对模糊、不确定性和相互冲突的需求，以及承受的巨大时间压力，领导者必须做出正确的决断并采取行动，以保证组织的生存和成功。这正是领导者为组织创造价值的方式。
通过良好地孕育决断、做出英明的决断并确保这些决断的切实执行，领导者带领着组织走向成功。
我们希望本书可以让领导决断的过程变得不再神秘，可以引领读者探索并理解为什么有些领导者更善于做出正确的决断。我们接受了这一挑战，因为我们深信正是正确的决断造就了领导者。如果对领导者怎样做出决断没有更深入、更令人信服的理解，我们对领导的研究就不算完
整。（有人可能会问，为什么大多数的领导研究都忽视了决断——就像餐桌上的一头大象，大家都看见了，却没有人敢提及。我们稍后会讨论这个问题。小提示：它很棘手。）
决断之旅
当决断之旅开启之时，我们意识到不会在这个重要的主题上得出最终结论。决断这一现象太复杂，太依赖于运气和历史的兴衰变迁，也太受个人风格以及数不清的其他因素的影响，因此不可能简单说清楚。想建立一个精细的决断理论，这种希望极其渺茫。每当有人即将得出有关决断的定论时，某个可以改变历史的意外事件就会改写之前的一切。
如今，尽管我们赞赏“决断和决策”这一新兴领域中最优秀的思想和论著，但我们必须要牢记约翰•济慈（John Keats）在1817年给兄弟们的信中所写的内容。在表达自己对莎士比亚的钦佩时，济慈写道：“他拥有非常强烈的‘消极感受力’（negative capability），能够泰然地忍受不确定性、神秘和怀疑，而不急于追寻真相和原因。”当我们进入决断的复杂领域时，充满了好奇，但却没有一张可靠的路线图；我们要时刻提醒自己，最光辉灿烂的见解也可能在一瞬间被否定。
尽管如此，我们对决断还是有一些确定的认识。
首先，决断是领导力的核心。有了正确的决断，其他的就不那么重要了；没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。对任何领导者来说都是这样，不管是美国总统、《财富》500强企业的首席执行官、超级联赛的教练，还是战时的将军。很有可能，你记得他们恰恰是因为他们最得意或最糟糕的决断。
谁会忘记是哈里•杜鲁门发布了向日本扔原子弹的命令？想到尼克松，我们就会想到“水门事件”；想到比尔•克林顿，我们就会想到他与莫尼卡的风流韵事。首席执行官们又如何呢？可口可乐公司的罗伯托•戈伊祖埃塔因“新可乐”而被描述成了魔鬼，又靠“传统可乐”赢回了自己在企业界超级明星的地位；迈克尔•戴尔的外号是“直销先生”；卡莉•费奥莉娜是女性高级领导者的先驱，但是能够让人们记住她的是什么呢？是“毁掉了惠普公司值得尊敬的文化”。
本质上，领导力就是一系列决断组成的编年史，而这编年史则是领导者的传记。有效领导取决于正确的决断。
其次，关于决断，惟一重要的是成败，也就是结果，其他的都不重要。长期成功是正确决断的惟一标志。这样的标志不是“手术很成功，但病人死了”，也不是“他干得很漂亮，但结果很糟糕”。只有当实现了组织预定的目标时，决断才是成功的。热情、美好的初衷以及勤奋的工作可能会有帮助，但是如果没有好的结果，这些东西就什么都不是。正如管理大师彼得•德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Manage-ment）中所写：“管理的终极检验标准是经营业绩。无法回避的是，成绩而非知识依然既是证明也是目的。”
作为波士顿红袜队的前任总教练，格雷迪•利特尔（Grady litt1e）生动地例证了前述两点。2003年，波士顿红袜队对阵纽约扬基队，争夺美国职业棒球联赛的分区冠军。在双方的第7场比赛中，佩德罗•马丁内斯（Pedro Martinez）担任红袜队的投手，在开始的7局比赛中，他把扬基队的击球手一个接一个地赶下了球场。然后，马丁内斯疲惫了。他把一个击球手送上了一垒，而且眼看着就要把另一个击球手也送上一垒了。就在那.一刻，格雷迪•利特尔走了过去显然是打算换下他。此刻，即便是不怎么铁杆的球迷也知道，在经过了一百多次的投球之后，马丁内斯已经失去了控球能力。他的投球次数已经超过了115次，显然已经没有了锐气。但是马丁内斯不想被换下。他说服利特尔相信他还有控球能力，并请求让他继续担任投手。利特尔屈服了。然而，扬基队继续痛击马丁内斯，在被打断的那一局中拿下4分，赢得了整个系列赛。没过多久，格雷迪•利特尔就被解雇了。
或许在那局决定性的比赛之前，格雷迪•利特尔曾经上百次地换下投手并取得了好的比赛结果。然而，在那个最紧要的时刻，他的决断出现了偏差。利特尔在红袜队与宿敌扬基队的冠军争夺战中做出的那次决断，玷污了他的声誉，甚至定义了他的整个职业生涯。在那之前，他是
一个相当成功的球队教练，但是在那之后，一说到他，人们就会想起那次糟糕的决断。
在国际事务方面，请想想约翰•F•肯尼迪和古巴导弹危机。运载着核导弹的苏联船只正驶向古巴。肯尼迪大胆而又巧妙地盯着苏联人，让苏联人感到局促不安，从而缓和了紧张的局势，避免了一场一触即发的灾难性武力对抗。当了解了那段令人恐惧的日子里究竟发生了些什么时，我们更加钦佩肯尼迪那有胆有识的决断。但是假如他当时决断错了，那么在他死后四十多年的今天，他就不会仍然还是我们心目中的英雄。老布什或许没有必要为了赢得选举而承诺“不增税”，然而一旦他恳求我们“看清他的嘴型”，他那违背承诺而且注定要倒霉的决断就会让他背上坏名声。
另外，受到谴责的决断往往意味着执行上的失败。想想看，如果当初默克公司（Merck）推迟止痛药“万络”（Vioxx）的上市时间，或者在有非常充分的证据显示这种药肯定会增大服用者患心脏病的风险之前，时任公司首席执行官的雷•吉尔马丁（Ray Gilrnartin）就提早两三年下令召回，那默克公司和吉尔马丁本人现在会是什么处境？我们可以回答这个问题：默克公司将不会面临数千宗诉讼，吉尔马丁可能仍是公司的首席执行官。
正确决断是有效领导的本质。
有关决断的文献
那么，既然决断如此重要，为什么会出现研究“空白”呢？为什么有关领导研究的文献越来越多，而其中关注决断的却这么少？我们相信，决断是领导这一复杂现象的核心，但是为什么我们以及其他长期研究领导的学者会对其有所忽视呢？
部分原因在于决断过程的变幻莫测和不确定性。每一个具体情况都有其独特的展现方式、独特的发展步调以及独特的参与者。作为现代医学的创始人之一，威廉•奥斯勒爵士（Sir William Osier）曾经在19世纪中期哀叹道：“要是所有的病人都完全一样该多好啊!那样的话，医学就可以是一门科学而不是一门艺术了。”就决断来说也是如此。套用威廉爵士的话说，要是所有的问题都完全一样，决断就可以是一门科学而不是一门艺术了。关于决断过程，正如丘吉尔评论战争时所说：“其中累积了太多令人讨厌的可能性。”
另外，人性当中还有很多个人的、独立的、与风格有关的变数。1961年1月9日，也就是正式就任第35届美国总统的11天前，约翰•F•肯尼避最后一次以参议员的身份在马萨诸塞州议会上发表了演讲。在那次具有里程碑意义的演讲中，肯尼迪说道：
在未来的某一天，当历史对我们当中的每一个人做出评判时……我们在公职上的成败将以下面这4个问题为标准来衡量：
•我们确实是勇敢的人吗？
•我们确实是正直的人吗？
•我们确实是能决断的人吗？
•我们确实是有奉献精神的人吗？
38年后，在哈佛大学肯尼迪学院举行了一次会议，主题为“总统的决断”。会议期间，有人请肯尼迪最亲密的顾问兼讲稿撰写人泰德•索伦森（Ted Sorenson）回顾一下总统的决断风格。索伦森回答说：“关于总统那种难以定义的品质，怎么强调它的重要性都不过分；它远比组织、体系、程序以及手段更加重要。当然，这些东西也都很重要，但是它们都不能与决断相提并论。”索伦森进一步阐释说：“总统做出的这些决断甚至比他的政治意识更加重要；这里我所说的政治是广义的：对国会的理解，对国家的理解，对哪些东西可以接受、哪些东西可以解释和捍卫的理解。”
在这次会议上，与会者还探讨了另外5位前总统的决断风格。回顾过去，每一位在这些前总统身边工作过的与会者都认为，这些前总统的决断风格都有独特之处。没有一种普遍适用的决断风格。
至少在表面上看来，那次会议所揭示出来的众多变数和特质掩盖了相似之处。作为令人敬畏、久经战争考验的军人，德怀特•艾森豪威尔非常重视体系对大型组织顺利运转所起的作用（比如，为了制衡国务院，他改造了国家安全委员会）。尽管有传言说国务卿约翰•福斯特•杜勒斯操纵着当时的外交政策，但艾森豪威尔却始终掌握着所有重要的决断，同时擅于把不太重要的职责授权给下属。做参议员的经历对林登•贝恩斯•约翰逊和杰拉尔德•福特产生了巨大的影响，因此他们倾向于“牵线搭桥”，自发地寻求折衷，建立联盟。
一般来说，我们不认为杰拉尔德•福特是一个决断者；这有很充足的理由。他所做出的惟一真正重要的、让他被大家永远记住的决断，就是赦免了理查德•尼克松。他后来承认，能做出这个决断，驱使他的不是原则，而更多地是一种直觉：在自己总统任期的短暂蜜月期结束之前，他必须要像人们所期待的那样拉自己的前任一把。
福特非常务实，而罗纳德•里根则受意识形态的驱动。在20世纪，如果说除了第一个任期内的威尔逊之外还有哪位美国总统是受价值观驱动的，那么这个人就是里根。他的整个总统任期都基于一个原则：“自由的个体是社会和经济当中的创造性要素……民主政体是最好的，因为它们可以让大多数人保持自由。”
老布什注重协作，响应迅速，容易相处。他既不是一个意识形态主义者，也不受本能驱使。在我们所提及的这些总统当中，他可能是最依赖顾问的一个。他所做出的最重要的决断，就是听取了身边两位最有影响力的顾问布伦特•斯考克罗夫特（Brent Scowcroft）和詹姆斯•贝克（James Baker）的建议。这两个人都竭力劝阻他不要入侵巴格达，不要除掉萨达姆•侯赛因。这个决断是否明智，还有待于时间或历史的验证。
小布什也做出了一系列已经得到历史评判的决断。这些决断不仅将困扰他剩余的总统任期，还将继续纠缠之后的继任者。毫无疑问，不管意图多好，他在2003年做出的人侵伊拉克的决断，始终是基于有缺陷的情报以及外交政策上的重大失败。目前仍不清楚的是，在小布什做出这个决断的过程中，他父亲扮演了什么角色，尽管就小布什对总统职责和历史功过的看法而言，老布什肯定是一个重要的影响因素。另外，两位布什总统的故事还可以说是一个带有莎士比亚风格的父与子的故事，这个故事的演绎将对美国的历史产生持久的影响。
在哈佛大学的那次会议上，泰德•索伦森讲述了一个引人共鸣且历史悠久的故事，相当准确地反映了时至今日我们对于决断的思考状态。这个故事涉及到了两代律师：
午餐时，新来的助理律师与事务所的一位高级合伙人坐在一起。年轻律师就问那个经验丰富的老手：“请告诉我，为什么您的决断享有这么高的声誉？”老手回答说：“嗯，似乎有不少人敬佩我的决断。”“如果您不介意的话，我还有一个问题：您是怎样赢得这种声誉的？”“我想是靠做出了足够多的正确决断吧。”“如果您不嫌烦的话，我还想再问一句：您做出那些正确决断的基础是什么呢？”老手说：“噢，那来自于经验。”“最后一个问题：您的经验又以什么为基础呢？”“错误的决断。”
……
