高层领导枕边书
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作者： 华业编著
出 版 社： 中国商业出版社
出版时间： 2008-6-1字数： 250000版次： 1页数： 309印刷时间： 2008/06/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787504461476包装： 平装编辑推荐
怎样当好一个高层领导呢？这似乎是一个很复杂的问题，但事实上，只要你抓好几个关键点，就可以轻松地在做好管理的同时也安排好自己的生活。本书即为你指点这几个关键点。看看本书，相信你一定能受益匪浅。
擅做关系成败的大文章，关注身前身后的小细节。身居高位的领导，面对的是大问题，掌控的是大局面，必须有大胸怀、大眼光、大智慧。能见人所不能见，想人所不能想。看问题高屋建瓴，直指核心，作决策平衡得失，抓大放小。能引领方向，冲锋陷阵，也能洞若观火，置身事外。
内容简介
当好一个高层领导，要抓好几个关键点，本书就是为你找出这几个关键点所在。
本书并不是一本枯燥的管理学读物，不追求玄妙高深的理念，只求对读者有所启发，适合企业高层管理人员阅读，让你在轻松有趣的内容中悟透管理之道！
目录
一、创造业绩夯实底气
第一章 决策能力是个人成功的必要素质
1.别让闲言碎语干扰了你的决策
2.理性决策必须立足现实
3.全面掌握信息才能作出正确的决策
4.全员决策让企业更具活力
5.作决策要有敏锐独特的眼光
6.决策时，不要盲目追求多元化
7.成功做决策需要胆略气魄
8.面临太多选择时请相信直觉
第二章 创新精神是发展的原动力
1.没有创新就没有前途
2.执著于创新才是合格的高层领导
3.创新思维是高层领导的成功诀窍
4.高层领导要做创新的带头人
5.避开影响创新的七大误区
第三章 做好财务管理抓住企业命脉
1.整合预算避免时间浪费
2.企业融资要量力而行
3.加强监控，防范内部欺诈
4.与财务人员沟通至关重要
5.加强信用管理，防范赊销坏账
6.加速资金流动带来最大利润
7.每一分钱都要花在刀刃上
第四章 成功的领导才能驾驭危机
1.危机关头充分利用员工智慧
2.保持危机感，防患于未然
3.制度是危机管理的关键
4.内部防线是危机管理的特点
5.在危机中寻找转机
6.危机管理六步曲
二、上下周旋进退自如
第五章 尽力做到与上司关系良性化
1.聪明地向上司说“不”
2.与上司建立融洽的工作关系
3.反向约束帮你协调上下关系
4.与不同类型的上司搞好关系
5.赢得上司支持扩大影响力
6.会说帮你赢得上司赏识
第六章 与高级主管建立良性互动
1.六招获得同级的支持
2.为高级主管大声喝彩
3.给高级主管一个晋升的机会
4.把高级主管当伙伴而不是对手
5.善于沟通才能有效管理
6.八项原则处理同级关系
第七章 区别处理与不同下属的关系
1.把握强硬与温情的尺度
2.对症下药变反对者为支持者
3.让下属成为你的朋友
4.让下属感受到你的信任
5.体谅犯错的下属
6.了解下属与被下属了解一样重要
7.奖罚分明才能服众
8.当好下属的“和事佬”
第八章 与异性下属保持谨慎的交往
1.把握距离远离是非
2.建立对女性下属恰当的管理方式
3.与女秘书相处要把握分寸
4.异性下属的“豆腐”吃不得
5.读懂你身边的女性下属
6.不要把女性下属看作花瓶
7.女领导与男性下属相处之道
三、硬权力管人软实力服人
第九章 仪表礼节关乎领导形象
1.高层领导的着装原则
2.找到适合自己的服装品牌
3.以优雅举止展示领导魅力
4.宴请与参加宴请的礼节
5.访客与待客的礼节
6.与外国客商打交道时避开禁忌
第十章 以品格展现领袖魅力
1.心胸宽广才有凝聚力
2.不做“站着指挥”的高层领导
3.幽默管理提升个人魅力
4.以表率树立威望
5.错误面前多承担一点责任
6.平易近人才能服人
7.细心关怀征服人心
8.做一个公正无私的高层领导
第十一章 个人素质决定影响力高低
1.把高层领导的威信发挥到极致
2.让自己胜任不同角色
3.打造优秀高层领导的十项基本功
4.脚踏实地才能获得下属配合
5.喜怒不要太过外露
6.以口才展现领袖魅力
四、摆正心态学会休闲
第十二章 享受生活让自己成功并快乐着
1.辛苦的工作中也有乐趣
2.尽情享受独处的妙处
3.良好的爱好，让你心灵更富足
4.享受适度的酒乐生活
5.读书是最高境界的人生乐趣
6.在游山玩水中感悟生活
第十三章 健康体魄不珍爱生命
1.成就事业不能以健康为代价
2.检查身体为健康加油
3.从“亚健康状态”中走出来
4.运动是健康的守护神
5.与不良生活方式说再见
6.合理饮食保护你的健康
第十四章 修正心态感悟幸福
1.不要给自己制造不幸
2.生活中没有真正的完美
3.不要在忙碌中失去自我
4.对名利之事看开一点
5.对失败不要过多忧虑
6.你所拥有的就是最好的生活
第十五章 清醒头脑打破婚恋迷思
1.女人心目中的完美男人
2.可不可以只爱一个女人
3.男人幻想 第二春的N个原因
4.失败的婚姻不是一个人的错
5.幸福的婚姻需要经营
书摘插图
第一章 决策能力是个人成功的必要素质
1.别让闲言碎语干扰了你的决策
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“一个公司的大小事情，无论如何决断，都会有异议的。这时就要求管理者以卓绝的胆识，大无畏的气概痛下决心，做出英明决断。”
——松下幸之助
企业高层领导是企业的决策人，其每一个决策都可能关系到企业的发展。因而必须在决策之前多收集信息，谨慎决策；但同时，企业高层领导也应该有敏锐的判断力，不要在无用的信息上浪费时间，更不能让它影响了你的决策。
多方听取意见，这正是松下幸之助的经营管理方略之一。不过，松下同时提醒我们，在决断的时候，不能受舆论的摆布，不能被闲言碎语所左右。在这种情况下，假如管理者已经透彻地了解了事物的真相，就不必顾忌许多，该断然决定了。
一个公司的大小事情，不论如何决断，都会有异议的。有时候，这种反方向的意见甚至更为强大，如洪流一般，如果此时的管理者顾忌太多，就可能感到无所适从，或者做出错误的决断。这时，就要求管理者以卓绝的胆识、大无畏的气概痛下决心，做出英明决断。
1964年10月，松下的一项决策就是这样作出的。当时，松下分析诸方情况，决定停止大型电子计算机的开发生产。这以前，松下电器的通信部已经为此项工作付出了巨大的人力、物力、财力，并且已经试制成功了该项产品。但是，大型计算机的市场前景却不容乐观，需求量极少。鉴于这种情况，松下决定及时放弃这个项目。拟议一经发布，顿时舆论哗然，来自内部、外部的不同意见此起彼伏。大家的一致意见是：花费5年时间、耗资10多亿日元的项目就如此放弃，得不偿失；要放弃，日本国内7家生产厂家中的另外6家也可以放弃，又何必是松下首先放弃呢？来自外部的舆论则更有许多猜测，认为松下公司要么是技术跟不上，要么是财政赤字，才放弃这个项目的。就连一些久经沙场的高级职员，对松下的拟议也持怀疑态度。当时，松下的困扰和烦恼是相当严峻的，但他顶住各种意见和舆论，毅然决定立即停止这个没有前途的项目，把人力、财力、物力用到其他方面。后来的事实证明，松下的这一决策是正确的。
停止大型计算机项目一事，是松下一生遇到的阻力最多的重大决策之一，也是心得最多的一次。他表述自己的体会时说：“在决定一件事情以后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为决策内容的关系却往往得不到别人的谅解。虽然如此，管理者还是应该抛却顾忌，痛下决心。”
一名成功而优秀的高层领导必然是一个虚心纳谏的人，但他更是一个果断的决策者，在面临决策之时，他会多方收集信息，充实与修正自己的决策，但决不会被闲言碎语左右，错失决策的良机。
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决策时，来自四面八方的“闲言碎语”可能是善意的。但善意的却未必是正确的。一个合格的高层领导必须培养出敏锐的识别才能，保持自己清醒的判断力，及时、透彻地看清事物，把握其实质。
2.理性决策必须立足现实
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贝尔纳是法国著名的作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国影剧史上占有特别的地位。
有一次，法国一家报纸进行了一次智力竞赛，其中有这样一个题目：
如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢救哪一幅？
结果在该报收到的成千上万回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我抢离出口最近的那幅画。”
在制定战备决策时，一些企业高层领导往往把决策目标制定得过高而不切实际，这使得决策毫无意义，就像贝尔纳告诉我们的道理一样：成功的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。
企业高层领导大多倾向于制定较高的决策目标，较高的决策目标会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在决策制定了以后，必须要对决策进行评价，就是要分析出该决策能否得到有效实施，也即是该决策所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。
巨人集团可以说是一个典型的案例。巨人集团的危机导火索是“巨人大厦”项目，这个项目是史玉柱个人狂热决策的典型之作：因为巨人根本没有实力建造这样一座全国最高的大厦。更让人不解的是，从1994年2月大厦动工到1996年7月，三年多的时间里，史玉柱竟然没有申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边，全靠自己公司的资金支撑。到1996年5月，这一做法达到了高峰，各个子公司交来2570万元人民币，史玉柱把留下来的850万元资金全部投入了巨人大厦。但这仍然满足不了大厦建设的需要，史玉柱已经感到了资金的严重不足。在1996年下半年，正当他感到需要外援时，国家的宏观调控影响至深，各处都在紧缩资金，形势非常紧张。从资金运作的角度来看，史玉柱应该让巨人大厦停工，将资金投放于已经染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。然而，他仍然一意孤行，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦建设，结果生物工程一度停产，资金补给线中断。到l996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况颓势尽现，员工士气不振，公司管理陷入混乱。可见，是战略本身的失误导致了巨人大厦项目的失败，而巨人大厦的失败也同时绊倒了“巨人”集团。
因此，企业高层领导必须将实事求是的原则贯彻到决策中来，就是立足于现实、量力而行。无论是战略决策还是战术决策，无论是长期决策还是短期决策，高层领导都要讲究立足现实、量力而行的决策方法。
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高层领导作决策时，一定要从本企业的实际情况出发，全面考虑，通盘运筹，不能只强调需要，不考虑可能，更不能一时头脑发热，用理想代替现实，不顾客观条件，制定出不切实际的决策方案。记住，制定战略决策，首先要考虑可行性，其次才是它的价值。
3.全面掌握信息才能作出正确的决策
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盲目的、随意的决策，有时候看起来很快，实际上准确性非常差。这样的决策“时钟”，快而不准，谁也不会要它。如何进行有效的决策，仍然是经理们的重要话题。
——罗纳德•海费茨
企业决策需要信息，但是必须全面、准确地掌握信息，并反复权衡利弊，对信息的有用性做出正确判断，匆忙地、片面地利用信息，只会造成决策失误。
对各种信息，常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大的决策，应该慎重，反复权衡利弊。上海一家实力雄厚的企业，单凭道听途说的可以赚钱的信息，竟然可以在半天的会议上作出一个投资决策。企业高层领导在12个月内，轻信传闻，草率地作出了18个投资决策，结果导致全面亏损。
这样的错误，一些知名的国际大企业也会犯：
20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场空前激烈的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟一败涂地，走向衰落。而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其市场战略高出派克公司一筹。
被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经100余年而长盛不衰，年销量达到5500万枝，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万枝。所不同的是，派克笔占领的是高端市场，克罗斯笔则热衷于低端市场。
20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的高层领导彼特森。
由于种种原因，钢笔的高端市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施策略，和派克公司展开一场殊死的较量。
克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低端市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高端市场，而是采纳了开拓低端市场的建议，趁高端市场疲软之时，全力以赴地开拓低端的市场。
听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开紧急会议，做出一副惶恐、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低端市场的措施。二是由公司高层领导给派克公司高层领导致西，声言两家产品的市场流向是有协议的，你们不能出尔反尔，逾行规行不义之事。克罗斯公司这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，紧锣密鼓地开始向低端钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。
克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高端钢笔市场挺进。
尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却仍不理想。试想，派克笔是高档产品，是人体面的标志，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象、一种体会，以此证明自己的身份。派克笔价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在，高贵的派克笔却成了3美元1枝的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低端市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。
由派克公司的教训中我们悟出：有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策，而在这种情况下作出的决策极可能是错误的。
对于企业高层领导来说，认真地对各种混乱无章的信息进行过滤，是决策的重要前提。企业规模大了，没有高质量的决策支持系统，会造成很大的风险。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下功夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
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准确是信息的生命，也是决策的生命。没有准确的信息，就不会有准确而科学的决策。因此企业高层领导应善于对所收集的信息、资料进行加工，以便去伪存真，去粗取精，切忌听风就是雨。
4.全员决策让企业更具活力
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美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克•韦尔奇接任高层领导后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。
实行“全员决策”，使通用电气公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。韦尔奇被誉为全美最优秀的管理者之一。
决策是关系到一个企业生存发展的大事，那么决策应当由谁来制定呢？企业员工是决策的执行者，而且他们对企业的实施能力及市场的实际情况更了解；因此，如果能像杰克•韦尔奇一样进行“全员决策”，那么你的决策一定会更成功。
IBM前任CEO郭士纳每逢要制定重要战略计划时，总是寻找那些负责执行的人员去收集信息，然后分析判断，做出方向性规划，再由大家一起制定战略。例如在他意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，他去找IBM的“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，也会给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司要向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭土纳与有关执行人员进行了充分的讨论，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决，并最终赢得了战略的胜利。
在诺基亚公司里，如果一项战略决策在制定的过程中没有具体执行人员的参加，那么这些决策是没有希望得到实施的，因为这种做法是违反公司规定的。诺基亚高层领导奥利拉说：“我们没有把诺基亚当成一个只有少数几个精英才能说话，其他人只能循规蹈矩地听着的地方。”公司每制定一项计划都必须有执行人员在场，并且允许他们发表自己真实的想法和观念。只有一项计划完全得到执行人员的同意和赞成了，才能被确定，然后相关的负责人才能进一步制定计划，并委派专门的小组负责。每一个员工在执行过程中发现计划存在失误时都有权提出异议，并做出适当的修改。正如诺基亚在福特沃斯分厂的一位生产经理所说：“诺基亚从不像其他的大公司那样官僚习气严重，它是独特的，在具体执行一项计划时，上司从不规定你必须用什么方法来做，每个小组都有完全的自由决定权。除了某些必须共同遵守的标准以外，你可以自行决定具体的行动方案，只要它是符合事实，有利于预期目标实现的。”
不仅基层管理者从不强迫自己的下属按照自己的行为方式做事，公司最高层领导，包括高层领导兼首席执行官奥利拉也从不武断地做出决定。非技术出身的奥利拉，在说到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他专业术语时，他和其他对技术不在行的高层管理人员总会谦逊地往后站，而让那些技术专家自由地侃侃而谈。“我们总是让最了解情况的人做决定”。这是诺基亚制定战略和作出决策的最高指导原则，同时也保证了诺基亚战略的正确性。
……
