洞察力
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作者： 武齐 编著
出 版 社： 中国商业出版社
出版时间： 2008-10-1字数： 180000版次： 1页数： 214印刷时间： 2008/10/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787504461971包装： 平装编辑推荐
简单管理，不是管理简单，发现问题，解决问题。
内容简介
这是一本企业管理的书。是一本告诉你如何发现问题，解决问题的书。告诉读者如何从企业内部管理、人力资源、发展、协调、危机、创新、决策等角度来分析，发现一些存在的问题和可能出现问题，从而提升企业管理层的认知水平和洞察力。
本书绝非无敌天书，不能解决企业运营中的所有问题，请谨慎购买。
目录
第一章 温水煮青蛙——看不到危机才是真正的危机
案例：IBM自己打倒了自己
案例：不进则退
冷水在变热——危机无处不在，无时不有
故事：屎壳郎和蚂蚁
案例：本田战略
案例：巨人集团财务危机
温水中的青蛙——福兮祸所倚祸兮福所至
故事：塞翁失马
一.企业危机类型
案例：现金流危机
案例：诚信危机
案例：质量危机
案例：企业文化危机
案例：代理人危机
二.应对企业危机
案例：免费药品回收
故事：姓裴的富商
温水变烫了！——危机成就的领导者
故事：领头羊
第二章 到底该把谁扔下去——抓住重点，简单管理
该把谁扔下气球？——找出问题关键，从策划上解决问题
1.解决问题，不意味着一定采取新奇特的手段
2.解决问题。需要根据企业的自身特点充分考虑企业解决问题的能力
3.解决问题，不是头疼医头，脚疼医脚
把最重的扔下去——简单管理，不是管理简单
故事：戴尔思维模式
确定优先事项
把事情分块处理
不按常规出牌
案例：把梳子推销给和尚
故事：我们的狗食品为何卖不出去？
直觉行事
常识的力量
案例：施乐公司
案例：成功宝洁
简单管理不是管理简单
故事：简单的事不简单
大人们在“成熟”中忽略了目的
案例：农夫山泉“有点甜”
案例：海尔张瑞敏说
第三章龟兔赛跑的不同结果——任何项目的运营都有很多种结果
兔子和乌龟查看比赛场地——准确地判断市场。把项目风险降到最低
一.市场决定项目
二.决策中的战略规划
案例：贝尔电话公司的四项重大决策
三.时间就是胜利
兔子和乌龟都请了一个经纪人——对人才的判断关乎项目的走向
一.人才具有哪些特征呢？
二.如何选择人才呢？
案例：赛场赛马——AcM国际学院编成大赛
案例：超弹性工作时间法——泰特乔治的工作方法
案例：内部员工引荐——联合微机系统公司人力成本
案例：让B级人干A级事
三.如何让人才为我所用呢？
故事：君燕昭王招揽人才
兔子和乌龟究竟谁会赢？——立足自身特点结合市场需求的项目才有生存空间
故事：猫善于捕鼠，也喜欢吃鸡
案例：KFC汽车快餐模式的问题
一.“汽车餐厅”市场潜力
二.投资回收期将会过长
三.渠道运作模式本身
四.中国的宏观环境
五.自身管理因素
第四章 疯子和呆子——换个角度看问题
疯子装轮胎——以多重思维、多种方法解决问题
案例：美容院的方法
故事：司马光砸缸
故事：抗战全面爆发后
疯子末必是呆子——正面了解。侧面出击才能在竞争中赢得市场
案例：惠普公司犯的错
案例：IBM是怎样在SOA市场竞争中的“合作”
第五章青蛙跳出井底之后——盲目扩张，企业必死无疑
青蛙跳出来做什么？——企业要扩张，但不能盲目
案例：慧聪盲目扩张危机重重
案例：城启集团扩张导致资金短缺
有了准备再跳出来——选择合适的扩张
故事：一条大鱼和一条小鱼
案例：“龙口粉丝”的破茧之道
井外的世界很精彩——有理有利有节的扩张势在必行
案例：苏宁扩张
案例：Google的恐慌
第六章 “我当他是疯子”——透过外表看本质
邻居半夜敲门——奇怪的现象必有特殊的本质
“我当他是疯子”——流于表象的错误分析会导致决策的失败
案例：别人这样做不是做的很好吗，我为什么不能这样做？
案例：A企业和B企业
“半夜吹嗽叭”才是邻居敲门的原因——掌握全部信息才能认清本质做出正确决策
故事：三十六计
案例：IBM信息系统
第七章爱迪生的爸爸没有发明电灯——不要迷信权威
父亲总比儿子知道得多吗？——权威也会犯错误，相信自己不盲从权威
案例：盖蒂的三次错误
案例：飓风袭击了美国的东部海岸
爱迪生发明了电灯——权威其实就是推翻了另一个权威建立起来的权威
案例：科学管理
案例：流水生产线
案例：现代企业
案例：领导学
案例：品牌经营
案例：管理权威
案例：融资带动的管理
案例：质量
爱迪生的爸爸没有发明电灯——权威的产生是一个不断探索的过程
故事：试飞100次失败100次
故事：我还没有告诉你我那儿不舒服呢
故事：他曾做过某顶尖跨国咨询公司大中华区首席执行官
第八章弥陀佛和韦陀——搞好企业文化，合理调整企业内部分配
弥勒佛、韦陀台管一庙——抓住内部特点，提高企业凝聚力
案例：IBM文化制度改革
弥勒佛热情快乐，韦陀锱珠必较——企业内部的能量被发掘和利用胜于培养新人
构建全面的员工创新激励体系
弥勒佛公关，韦陀掌管财政——领导者要看到隐藏在内部流程中的链接
案例：雅戈尔的“管理流程”
案例：海尔流程再造
第九章和尚分粥——决策层控制企业发展的生命线
强权分粥——强权产生腐败。葬送企业的前途
案例：三九集团启示
扯皮喝凉粥——提高执行力.势在必行
案例：美国通用汽车公司
合理分粥，皆大欢喜——权责分明是企业管理的基石
案例：要击倒日本，就必须加入他们的行列
书摘插图
第三章龟兔赛跑的不同结果——任何项目的运营都有很多种结果
话说龟兔赛跑中兔子因轻敌失败后，极度地不服气：我轻盈矫捷，怎么会跑不过背着一口锅的乌龟呢？于是给乌龟再下战书，决定再战。兔子在床头挂上了“卧薪尝胆，洗血耻辱”的标语，而乌龟则因为第一次比赛的胜利信心大增，无比轻松地哼起了小调“慢慢地陪着你爬，一直爬到永远……”
比赛的时刻到了。由于种种突如其来的危机，导致龟兔赛跑不同版本的故事上演。
（1）乌龟穿着特制跑鞋，兔子却仍然穿着老掉牙的普通鞋。结果乌龟行走如飞，兔子惨败。
（2）兔子一不留神，一头撞在路边的岩石上，结果头破血流，未能到达终点。
（3）途遇河流，兔子是旱鸭子，无奈铩羽而归。
（4）兔子求胜心切，发令枪一响便夺命狂奔，结果南辕北辙，跑错了方向，虽然累得筋疲力尽，但根本不是要到的目的地，金牌还是归了乌龟。
（5）时逢非典期间，要求比赛双方都戴口罩，结果口罩蒙住了乌龟的眼睛，看不见方向。乌龟败。
（6）乌龟成明星后，动物报的狗仔队专盯乌龟，诸如《长跑明星的不光彩恋情》、《为什么会是他？——乌龟有贿赂嫌疑》等标题如重磅炸弹在动物中炸开了，使乌龟心力憔悴，比赛走神，兔子胜。
（7）在赛事组委会的例行体检中，发现乌龟的食品中竟然含有兴奋剂，取消了乌龟的比赛资格。虽然乌龟满腹冤屈，但也无可奈何。
（8）乌龟在比赛过程中肚子痛，无法坚持到底。
从上面这些新“龟兔赛跑”故事的结局来看，我们不难看出掌控结果的不仅有外因也有内因，如何在事先觉察、事中把握就成了现代领导者应研究的新课题。
兔子和乌龟查看比赛场地准确地判断市场，把项目风险降到最低
优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。
外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：
1.如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。
2.如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。
同样，管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样，外科医生使用的基本原理同样可以应用到企业决策上业。
一、市场决定项目
当一个项目被提出来，首先得考虑这个项目在目前行业中的市场趋势如何。
项目提出的两个时段分析：
神秘斯：风险比较大，但是相对将来的市场回报空间及利润也大。有些更高明的人他们能创造市场。有些市场本来没有，有些消费来来不存在，硬是被创造出来，培育出来的，我们可以回头看看，比如纯净水的市场，当年的手机市场等等。
接受期：风险已减到相对很小，但是此时因为别人的参与进来而产生的行为竞争使你的市场空间和利润变小，如果没有足够优势，只能作为市场的一个不起眼的小配角。
比如现在的眼镜行业，当年眼镜行业2004、2005年十大暴力行业排行第6、第7吧，好了，仅仅半年，仅仅半年而已，各大城市的眼镜连锁店及私人眼镜店如雨后春笋般出现，因为中国不能也不允许一个暴利行业长期存在，除非这个暴利行业是垄断的，否则哪个行业一旦出现暴利，说明这个行业离狂热竞争而导致的利润空间超加速度降低的时期也不远了。
那么，应该根据什么来判断一个项目的可行与否呢？
从大的方面，是符合长期的、恒久的，潜在的需求。
从小的方面是具有某些方面或某一点的独特之处，以形成自己的优势。
这两点，都是从项目本身的客观性角度说的。还有一点是领导者自
己，是否具备与这个项目长期融合的条件，比如兴趣，特长，资源等。即使上面两条都有了，还有最最重要的一条：影响市场的能力。
讲“决策失误”经常是指与市场的关系：不适应，不符合，不对路，于是就“失误”了。
这样认识问题的前提是：
市场是一个外在的客观事物，企业对它惟有适应。适应了的决策就不失误，否则就失误。
听起来不错——因为大家都这样说。可事实并不是这样。
市场的决定作用几乎怎么说都不过分，甚至说市场是一，其他都是零。市场的决定作用被不断地论证与强调，形成了现代思维的教条：市场决定成败。
市场成了企业的对立物，完全的独立化、对象化、外在化了。面对这个手操生杀大权的魔王，惟一的办法是认知与适应它。在这一点上从来是争先恐后论之不及，没有不同的声响。但重复100遍的话不都是真理。
市场是买与卖关系的总和，供给与需求的统一，卖代表供给，买代表需求。供与求之间是相互影响相互作用。站在企业或投资者角度，需求，影响和决定着供给。反之，站在消费者即用户角度，供给，又同样影响和决定着需求。统一体中双方的作用是相互的。需求的有还是无，弹性大还是小，往往受到供给方存在的本身和作用程度的影响，在一定意义上决定需求的有无和大小。因而供给的存在永远是需求存在的条件。从这个意义上可以说，供给的作用程度会影响需求，会改变需求。就像花岗岩是坚硬的，它的坚硬是相对的，相对金刚石就不那么硬了。企业能动作用的发挥，不仅能够在空白处创造市场，还能在已经饱和的市场中挤出一块，分割一块，占有一块。
一切取决于能动作用的发挥。讲市场是供求的统一，讲企业也是市场的一部分，讲企业具有影响市场的能动力量，有些理论味了，说白了一句话：
有市场还是没市场就看你干的怎么样。只要大方向对头，不在于你干什么而在于你怎么干，质量功能、成本价格是基础，开拓市场的办法很重要。
以做市场为例，任何一个产品都有它特定的消费群体，要让产品与他们约会谋面，就要有特定的时间，场合，有吸引他们注意的方式，进而引发兴趣产生购买欲望，再促进欲望转化为购买行为一一掏钱。这仅仅是营销中的一个方面，仅就这一个方面而言，做好了就有市场，做不好就没有市场。
二.决策巾的战略规划
首先，要对项目中的问题进行分类。
如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。领导者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：
1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；
2.对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；
3.完全特殊的事件；
4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外，其他类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。
完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
其次，要界定问题。界定问题是最容易被领导者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”，然后“对症下药”。
20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔做了四项重大决策，创造了一个当时世界上最具规模、成长得最大的民营企业。
第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求，进而提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号；同时，费尔认为：为了避免一个垄断性的公司被政府收购，惟一的方法就是所谓的“公众管制”。费尔不仅决定把实现公众管制作为公司的目标，而且把这一目标交付各地区的子公司总经理，让公司一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营；第三项决策是建立了贝尔研究所。
费尔认为：一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但是公司应该把将来作为对手。电信事业以技术最为重要，研究是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”；
费尔的另一项重大决策是开创一个大众资本市场，避免因为民营企业由于资金的问题而陷入困境。
费尔的四项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么是真正的、有效的决策。
最后，要对项目的决策做一个战略规划。
战略规划决定了企业行动的方向，因此它对企业来说是非常重要的。可是许多CE0和高管发现自己虽然花费了大量时间和精力来做计划，但是这种计划对自己制定重大决策非但起不到帮助作用，反而成了阻碍。他们在做具体决策时，还是得从其他地方寻求指导和灵感。
其实本意并不是要否定规划，而是希望通过改进规划流程来更快地做出更多、更好的决策。作者认为，大部分传统型战略规划的失败可以归结为两个原因。
第一，战略规划通常是按年度进行的；
第二，注意力往往放在了每个业务单元上。
而在实际制定重要战略决策时，管理人员既不会拘泥于已经计划好的日程表，也不会受限于业务单元边界，因此该流程完全不符合他们制定决策的方式。
有人在对156家大型企业高管的调查中发现，高层管理人员在做决策时常常会避开这种规划流程，而是根据公司面临的情形临时做决定。
由于没有经过严谨的分析和建设性的讨论，这样的决策方式带有较大风险。不过，只要找到了问题的根源，公司就可以通过规划流程有效地制定出决策。少数具有远见卓识的企业已经摈弃了旧的规划流程，改变了战略规划的时间安排和关注对象，采用了持续的、以具体问题为关注对象的决策流程。虽然它们找到的解决方案各不相同，但它们都对其战略规划和战略制定流程做出了根本性的调整。
重要的是，领导者应该意识到必须将决策从传统的规划流程中分离出去，然后创建另外一个平行的战略制定流程，以帮助管理人员确认他们需要制定哪些决策。这个新流程产生的不是一个计划而是一整套具体的决策方案。然后，管理层可以通过现有的规划流程将这些决策整合到未来的经营计划中。
1.专注于几个关键主题
业绩优秀的企业通常都将战略讨论集中在少数几个重要的问题或主题上，并且这些问题中有许多都跨越了不同的业务单元。
事实证明，摆脱以业务单元为中心的规划模式，对复杂的大型组织尤其有益。这是因为，当这些组织开展战略讨论时，每个业务单元的负责人试图把自己部门战略涵盖的所有方面都考虑进去，导致讨论很快会陷入僵局。通过把关注点放在具体问题上而非各业务单元上，企业可以更好地让决策和投资活动与战略的制定保持一致。
2.持续开展战略制定工作
有效的战略规划者会将战略审核分散在整年时间里进行，而不是硬挤在两三个月的有限时间里集中完成。
高管人员因此可以在一段时问里保持对一个问题的关注，而且他们还可以随着市场和竞争条件的变化在计划议程上添加新问题，因此无须临时做出决策。这样一来，高层管理人员可以只依靠一个战略规划流程，或者更准确地说是一个战略制定模型，来推动整个公司范围内的决策工作。
3.改变战略审核的组织方式
制定出真正的决策。在大企业中，最常见的决策障碍是管理人员的意见不一致。
为了解决这一问题，一些领先的企业改变了传统的战略审核方式。
经过以上几个方面调整的战略规划，高管层的战略讨论从“审核和批准”变成了“讨论和决定”，也就是说高管人员会认真对待每个重大决策。由此，这些公司做到了利用战略制定流程来推动决策。与采用传统规划模式的公司相比，它们每年可以多制定出一倍以上的重要战略决策。
三、时间就是胜利
一个作决策的人，在他所能掌握影响决策的知识当中，时问是一个非常重要，而又最容易被忽略的知识。绝大多数的人，只是活在当下，以当下的知识作判断，很少人能把时间当作一条长河，从河的上游往下游看，从河的源头往尽头看。一个作决策的人，一定要有看到时间下游的洞察力。
孙子曰：
“利而诱之、乱而取之、实而备之、强而避之、怒而挠之、华而骄之、佚而劳之、亲而离之，攻其无备，出其不意。”
战机如商机。兵法一样可以在如今的商场中一展拳脚。领导者要正确把握竞争制胜的商机，能够在最佳的时机做出最佳的战略选择尤为重要。在现代市场竞争十分激烈的今天，商机对于每个企业家来说，都是悠关生死的一环。企业成功与否、效益高低，能否站稳市场至关重要。然而，由于市场供求关系和竞争形势的频繁变化，实现谋略功利目标的最佳决策时机，可能会随机地出现在竞争的变化过程中，稍纵即逝。所以说，机不可失，时不再来。一个优秀的企业家，应学会在运动、变化中科学预测、准确判断、把握最佳时机，获得最佳效益的本领。要达到如此最佳境地，并非是件易事。人们常叹道：一计难求，这不仅是指一个完善的谋略方案来之不易，而且是要找一个准确的、最有利的时机，来实施完美的谋略方案是更加艰难。如果一个完美的谋略实施方案，若实施在一个错误的时间里，就会造成难以估量的经济损失或失败。那么，抓住时机的重要条件有哪些呢？
……
