并购企业的价值链整合
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分類: 图书,管理,金融/投资,企业并购,
作者: 肖小虹 著
出 版 社: 中国社会出版社
出版时间: 2008-10-1字数:版次: 1页数: 368印刷时间:开本: 大32开印次:纸张:I S B N : 9787508722429包装: 平装内容简介
《并购企业的价值链整合》一书,以并购后企业为研究对象,在对企业整合进行总体设计的基础上,以价值链为内核,对企业战略、业务流程、组织结构、企业文化、人力资源、财务等管理变量整合进行研究,探讨各管理变量整合的内容、目标、原则、模式,以及模式的选择,构建出一个基于资源——企业战略——核心竞争力——企业价值创造的整合模型。同时,分析各管理变量的整合、企业核心竞争力提升与企业价值创造之间的内在逻辑关系,建立起一个并购企业沿着价值链实施整合的综合性的分析框架。
作者简介
肖小虹,安徽安庆人。贵州财经学院工商管理学院副院长,副教授,工商管理硕士,四川大学博士研究生。主要研究方向为企业管理、宏观经济分析。
目录
序
第一章 引 言
第一节 企业并购的国际国内概况
第二节 并购失败的原因分析
第三节 整合——并购获得成功的关键
案例:
案例一:LTV(Ling-Temco-Vought)的成长
案例二:中策现象
第二章并购、整合及价值链理论基础
第一节 基本概念的界定
第二节 企业并购动因理论
第三节 整合理论
第四节 价值链理论
第三章整合设计
第一节 整合的目标及原则
第二节 整合的模式与层次
第三节 整合的系统性分析
第四节 整合的运作程序
第四章整合的价值链分析
第一节 价值链分析
第二节 价值链整合的指导思想、目标及模式
第三节 价值链的构造与优化
第四节 价值链整合的策略
案例:案例一:联想集团收购IBM个人电脑事业部
案例二:中国电信调整价值链提升核心竞争力
第五章企业并购后的业务流程整合
第一节 流程再造的战略意义
第二节 战略流程及非战略流程的识别与转换
第三节 企业并购后流程再造的原则及关键因素
第四节 企业并购后业务流程再造的步骤
案例:混乱中重建秩序
第六章企业并购的战略整合-
第一节 企业整合的战略分析
第二节 企业战略整合的方式和内容
第三节 整合过程中战略的贯彻与实施
案例:仪征化纤对佛山化纤的收购
第七章企业并购的组织整合
第一节 组织及组织冲突
第二节 组织整合的动因、目标与原则
第三节 组织整合的运作方式
第四节 组织结构的整合
……
第八章企业并购的人力资源整合
第九章企业并购的文化整合
第十章企业并购的财务整合
第十一章市场产品结合整合
参考文献
后记
书摘插图
第一章 引 言
第二节 并购失败的原因分析
西方的企业并购已经历了100多年的历史,企业并购的案例数量众多,但许多并购并没有达到预期的效果,失败的案例比比皆是:如从美国的康柏公司以96亿美元收购计算机企业DEC到中国的TC1并购法国的汤姆逊等。这些名噪一时的并购案对并购双方而言,短暂的喜悦已演变成巨大的失望。
一般意义而言,若并购未能实现既定的财务目标和战略协同,如未能显著地提高净利润或权益资本回报、未能取得规模经济效益、未能缩减管理费用等,企业并购就是失败的。以这个标准来判定并购成功与否?结果是并购的失败率很高。
1.1987年麦肯锡公司对116家并购公司的研究表明,至少61%的公司在并购后的3年内无法收回其投资成本。研究还总结了导致并购失败的6个主要原因:兼并收购公司的主营业务实力不强,并购规模过大(占并购公司市场价值的10%以上),对市场潜力的评价过于乐观,高估了协同效应,收购价过高以及拙劣的并购整合,而最重要的失败原因是并购整合进展缓慢。
2.1989年伦敦PA咨询公司的一项研究发现,与同行相比,兼并对收购公司的股价具有负面影响。对1982年~1988年间28家美国银行业中的主要收购者(占资本的10%以上)的研究表明,80%的收购对收购公司的股票产生负面影响,这些并购后收益率下降的银行与同行相比,并购后的银行1~5年收益分别下降为3%、8%、24%、29%和39%,究其原因主要是兼并后缺乏优秀的战略方针。
3.1995年默瑟管理咨询(MMC)公司对150家并购公司研究显示,并购后3年股东收益大幅减低,失败率达50%以上,指出主耍失败原因:并购双方缺乏合理的评鉴和执行并购整合计划的强制性策略,乐观地估计了协同效应,并购双方存在文化冲突以及并购后的整合进度缓慢。1997年又对168家并购公司研究,并购后3年股东回报率低下。20世纪80年代为63%,到90年代为48%,失败主要原因是缺乏远见、合作和整合速度缓慢。同时,1997年对215起大型并购交易的另一项研究表明,90年代的并购公司与80年代相比,52%的公司投资收益率高于同行业股东,而这个比例80年代为37%。默瑟认为这种进步应归功于兼并公司改进了管理方法,而不是公司的战略方针,或定价策略。
……