精确管理详解
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作者： 栾润 编著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2009-4-1字数：版次： 1页数： 226印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508614779包装： 平装编辑推荐
成思危作序推荐，有效规避行为缺陷，精确管理企业运营。
精确比精细好，对企业管理而言，精确比精细更具体。精细没有标准，领导倒是容易讲，但部下做起来就无法掌握分寸；而精确就要求领导明确每一项工作细到什么程度，最好还要有如何做的步骤，这样工作就有执行与检查的标准了。
——王晓初 中国电信集团总经理
精确管理软件，如同企业的智能CEO，它把ISO9000管理的精确和OEC考核的关键点都精确系统化——做你所写的，写你所做的：什么时间，什么人，做什么都十分透明，是一个企业有效沟通的大平台，实效管理的指挥棒。
精确沟通产生效率，精确管理创造价值。
——孙先红蒙牛集团副总裁
精确管理为中国跨世纪管理的改善与创新插上了翅膀。
——王其文 北京大学光华管理学院副院长
事实是诚信的根本。当今全球面临的金融危机，就在信用上出了问题。当我们对事实掌握不足，误估风险，大家就会失去信心。精确管理以事实为基础，正可以提供企业高明的管理理念和实用的管理系统，作为基于事实的决策根据。
——李天生 香港中文大学工商管理学院院长
精确管理思想已为世界企业所认可，已成为一门学问、一个课程，是一种对企业实践有指导意义的管理模式。
——杨沛霆 《中外管理》杂志社社长
至今为止，听了很多教授及讲师的课，但我认为讲得最好的，给我印象最深的，只有两位教授，一位是余世维，另一位就是栾润峰。
——于乃云 中国民航总局东北空管局控制中心主任
内容简介
精确管理是金和软件总裁栾润峰先生在1996年首次提出的一种管理模式，迄今已成为管理学界最受推崇的管理思想之一。精确管理将因特网技术，计算机技术，栾润峰的管理理念，中华文化四者紧密结合起来，其核心是精确分析人们在组织中共有的行为缺陷，采用信息化工具对这些行为缺陷进行有效规避，很好地分析解决了企事业单位管理中普遍存在的问题和现象，有效防范企事业单位管理的各种风险，从而使组织成员均能快乐工作，并实现组织的高效。
切中企业家管理困惑与要害，引起广泛共鸣；
• 采用“规避”的管理研究维度，实现快乐、高效；
• 将心理学嵌入日常管理运营，充分尊重人性；
• 提供可操作的精确化运营手段，实战而非空谈；
• 将互联网引入管理实践，实现管理成本最低化；
• 精确管理诉求引领未来企业管理发展方向；
• 已经得到国内集团化企业如中国电信、伊利、彩虹等大力推崇。
作者简介
栾润峰，“精确管理”思想创始人，精确管理研究院院长；金和软件董事长、总裁；民建北京市直属支部副主任，民建中央企业委员会副秘书长，工商联海淀区执委。1994年创办金和软件，如今，金和软件已发展成为国内最大的协同管理软件厂商，其所有软件都基于栾润峰创立的“精确管理”思想研发，受到众多企业使用及推崇。
目录
序言
自序
第一篇 管理困难何在？
第一章 管理困惑
第二章 企业图解
第三章 管理分割
第二篇 什么是精确管理
第四章 精确管理原理
一、什么是管理？
二、如何理解管理？
三、什么是精确？
四、什么是精确管理？
第三篇 精确管理揭示了什么
第五章 精确管理的实质
一、精确管理的目标是：效率与快乐
二、精确管理的手段是：增加支出使员工更快乐
三、精确管理的受众是：人，中国人
四、精确管理的理性是：避免改造人的心理
第六章 现行管理中的九个基本问题
一、量化与悟
二、计划与聪明
三、积累什么
四、有限与无限
五、创新与破坏
六、过程与结果
七、控制的问题
八、递减的问题
九、能人的问题
第七章 现行管理中的九个基本现象
一、管理中的被动现象
二、管理中的黑箱现象
三、管理中的随意现象
四、管理中的十二月现象
五、振臂一呼现象
六、人性中的高估现象
七、天高皇帝远现象
八、本位主义现象
九、管理中的笼统现象
第八章 基础管理的四大风险
一、基础管理的四大风险
二、企业管理基础的问题、现象与风险的关联性
第四篇 精确管理模型及其实现手段
第九章 精确沟通是精确管理的前提
一、沟通是一个组织能够维系的必要手段
二、精确沟通的重要性
第十章 精确管理实现快乐并高效
一、人性的弱点
二、精确管理对木桶理论的发展
三、快乐并高效
第十一章 精确管理的实现手段——信息管理
一、我国企业对精确管理的实践
二、企业管理的需求四层次
三、实现精确管理的协同四层次
四、协同管理每一层次实现方法论
五、精确管理现状及发展方向
附一：我论成功
附二：我对管理的四篇杂谈
后记
书摘插图
第一篇 管理困难何在？
第一章 管理困惑
2008年，是44岁的我所见到的最为纷杂的一年，这也不奇怪，在浩瀚的信息中，不断涌现出“百年”不遇，“百年”期盼的词句来。对我来说，最亲密的一个“百年”，就是“MBA百年”了。1908年初创于哈佛的MBA项目至今正好百年，也许，哈佛的MBA项目初创者没有料到，MBA经过百年的发展会有如此宏大的规模，但MBA确实改变了世界的发展进程。1991年，MBA在我国的九所院校首次设立，而我就是当年的首批学员。我先在天津大学读的MBA，而后，我又上了北大的EDP，清华的EMBA，这都是后话，关键的一点是要讲的，那就是在我国2008年的“MBA百年”庆典中，我被评选获得“中国MBA成就奖”。
在获奖的理由中是这样讲的：栾润峰，独创了一门管理思想体系，并自己实践，还创造性地固化出一套管理工具——利用互联网的软件，使广大管理者方便地解决管理问题。
2008年，对广大管理者而言，最难避开的“百年”应该是，格林斯潘所说的，由美国产生，并已经波及到全球的金融危机，它百年不遇。如果说在这之前，我们手捧MBA书本，读着海外的MBA案例还是津津有味的话，那么今天，我们的管理者们就有点困惑了。
谁是吾师！其实，谁是吾师是一个老话题，只是今天连原来拿来做幌子的招牌都不好用，这就彻底地麻烦了。
在“中国MBA成就奖”的授奖大会上，我们私下交流时，有人谈到股票，北大纵横的王璞说，你先别说，你说说你自己有没有炒股，你不炒股，说股票，那就是站着说话不腰疼。这也许是点到实质了，以自己的设想，让别人试验，这多少有点不仁。古人说得好：切肤之痛。你不切肤，哪能知道那个“痛”。
看看今天，每个周末，我们的管理者带着一周的疲倦与烦恼，走进一个个殿堂。北大、清华等学府及培训机构的课堂里挤满了正襟危坐的管理者，讲台上，教授们正滔滔不绝地传授着解惑之道。这些“道”听起来很是令人振奋，但往往是：听起来激动，回去后无法动。我记得有一次，北大的一位教授在讲台上坦言：你们千万别全听我的，别自废武功，论管理我听你们的还差不多，无论怎么说你们还管了一帮人，而我，连几个人的教研组都管不好。这正是今天的写照：
案例是修正的。
管理学院连自己的几十位教授也没管好。
管理学的专家教授自己从未管过人。
管理软件公司自己不用管理软件。
我们的管理者该如何是好？
以上的讲法，并不是鼓励管理者不去听课，也并不是说，没有去听管理课程的管理者应该欣慰自己没有上当。信息化管理中早就有这么一句话，大家应该是耳熟能详：不用ERP是等死，使用ERP是找死。这两个死是不一样的，等死的死是一定死，而找死的死是可能让你清楚了死的路数后，你能不死。
对今天的管理者而言，市场是一把刀，不存在你可以以不变应万变的路数，你必须勇敢地去寻找适合你企业的管理之道，否则，市场之刀会随时砍向你。寻找适合我们企业的，能确实解决我们管理问题的管理之道是我们所不能回避的。
我作为管理者也烦，-烦的原因是原来我们还能自我安慰的西方案例，在当前金融危机进而导致经济危机爆发后，已经失去了它作为案例的正当性。不要说有这场危机，即使没有这场危机，我对这样的教案来指导我们也产生了怀疑。
到过西方，看过他们的案例，清楚他们做案例的方法，我产生了如下思考。
思考之一：他们太理性了，管理由实验而出，太奇妙了。
新建一个超市，会去请一家咨询公司，咨询公司派上一群从没有做过超市的MBA，带上教科书及相机，每天记录并进而依据所有消费者来的消费路径，调整货物的摆放，这就行了。你说这西方人也是，怎么总是一个习性，一种走法。后来产生了如下的笑话：
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。
迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”
他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。
农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。
不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。
农民说：“你是麦肯锡公司的。”
那人很惊讶地问农民是怎么知道的。
农民说：“有3个理由足以让我知道你是麦肯锡的：（1）我没有请你，你就自己找上门来；（2）你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；（3）一看就知道你一点都不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”
对此，我们可以看出，在中国，我们个个是人精，精灵精灵的，我们每一个人是聪明人，我们每一个人都可以做领导，我们很少重复昨天的故事，我们会每天走不同的道。学这样的案例来管理聪明人，那无异于画地为牢，不可取。
思考之二：我认为。管理学是基本学科之上的，而不能随意按照学科去切分。
管理是管人的，我们在向西方学习管理时，没有很好地区分管理的技能部分与管理的本质部分，以技能取代本质，这就如同为人看病，西医只是就事论事，而不能治本。管理学是宏观的，整体的，管理的技能只能是辅助。
思考之三：管理的本质是管人，管人的根本在于管人心，人心所向才是我们管理者所欣慰的。
要想做到人心所向，取悦于我们中国人，则必须了解中国人的人心。中国人更感性而非理性，用理性的方式不一定能打动我们中国人。中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。抓住中国人人性的特点，选拔人、用好人，是管理的重中之重。
简要概括就是“不一定”。中国人的个性就是不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精神。中国人满脑子都是“不一定”，中国人最喜欢说的也是“不一定”。同样一个中国人，有时候这样，有时候那样，不一定。中国人说一定的时候，结果也常常不一定。中国人的应变能力最强，弹性最大，适应力也最好。中国人最爱，也最擅长变来变去。中国人的基本性格，就是“不一定”。
我想，以上的这三点思考，是最让管理者对于管理无所适从的。必须用了解中国人人性的，基于实践的，以理论辅助的整体框架来帮助中国的管理者解惑。具体地说，管理的本质是“治人”，管理的方式是“人治”，管理的原则是“人伦”，管理的关键是“得人”，管理的前提是“人性”的把握。管理上若不注意研究人性，必然忽略人的重要作用，不去鼓励人与物的配合，则易犯偏重物而约束人的错误。所以，必须正确把握人性，正确运用人性，才能充分发挥人的工作积极性、主动性和创造性，才能实现人力资源的价值。中国最有影响力的领导者都是管理中国人的高手，其成功就在于能够在洞悉中国人性的基础上，用有中国特色的办法来管理中国人。
第二章 企业图解
本章将以图解的方式来分析企业产生的条件及管理的关键点。
企业是一个经济组织，它不是原本就存在的，而是市场经济的产物。产生“企业”这个经济组织的基本条件有两方面：第一是政府的政策、法规，比如国家决定由计划经济转变到市场经济，这是企业产生的首要前提；第二是在社会中有人响应政府的政策、法规，并且有一定的资源、资金进行投资。当这两点都具备的时候就有了资本投入，或者按照系统结构模型我们称之为输入，从而就产生了企业。
国家在自由市场经济中出台的相关政策法规为企业的成长创造了条件，从而为企业营造了一个相对良好、不断提升的外部运营环境，在这样的外部环境和政策支持下，自然人可以投资创办企业，企业可以作为一个独立的法人自主运营，越来越多的企业个体构成了当前整个的市场经济形态。企业能在市场经济中出现是因为有了政策、资金等的输入，成立后的企业必须盈利，它的首要责任就是向社会输出利润。在经济学中，特定企业的每股收益乘以企业利润收益率（PE值：某种股票每股市价与每股盈利的比率）就能反映出该企业近期的市场表现和发展前景。
在这里，无论是国家出台的体制、政策，还是企业产生的利润、承担的责任等，我们都将其定义为企业运营的外部环境，当我们明确了组织的外部环境之后就要转入企业的内部运营管理，而这里将成为企业强本固基的关键。
我们知道，一个企业成立并确定发展目标和投入运营后，无外乎将企业的运营分为业务流程外包和自行设计研发。企业管理者在企业战略下首先需要做的是设计组织架构，包括看似并行的研发部门、销售部门、人力资源部门、财务部门等等。在这里我们需要关注的是，根据系统论，不相同的每一个部门都应该有输入、输出的，严格上说是闭环运营的，所以一个企业的组织在实际运作过程中是串行而不是形式上的并行，一个组织内部运营的关键是一个部门与另一个部门之间的输入输出是否一致。
现实情况中，可能每一个部门自己很清楚自己的角色，研发部门做产品，销售部门做产品销售，服务部门做好售后服务，但是一个部门很有可能不清楚自己的输出是不是有效的输出。换句话说，根据系统运行闭环的逻辑，一个部门的输出应该是下一个部门所需的输入，这样不管是十个部门还是五个部门，他们之间的输入输出应该是环环相扣的。管理面临的重要问题在于“应该”而不是“现实”，将“应该”（should be）转为“是”（be），就成为我们的管理要在战略下解决的关键。
当我们进一步走进微观视野，我们就会发现，企业中每一个部门内又分为不同的角色，每个角色也有输入输出，而且理想的输入输出也是根据战略分解到每一个角色的工作中的。在现有工作方面，如何通过细节精确定位每一个角色，理顺流程，以使每个人之间协同工作呢？面对这样繁杂的工作，管理者要考虑的是将工作简化，否则就会深陷其中。因此管理者做好管理关键是要做好3件事情：（1）干什么？（2）怎么干？（3）干好干坏与角色的关系，也即定义干好的标准。
以上所述的企业日常运营管理是一种渐进式量变的管理，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。基于以上思考，我认为，任何一个组织进行的运营管理都包括3个方面，即投资管理、基础管理和机遇管理。
……
