苏宁连锁
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作者： 李东编著
出 版 社： 海天出版社
出版时间： 2009-5-1字数：版次： 1页数： 204印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787807475408包装： 平装编辑推荐
《苏宁连锁》介绍了我国家电连锁巨头苏宁20年的发展。我国是一个家电大国，家电行业市场化程度较高，在这样的环境背景下，苏宁应运而生。苏宁从一个只有200平方米门店的空调专卖店，发展为拥有800多家门店，年销售额1000亿元的全国性家电连锁巨头，而这一切都是在不到20年的时问内实现的。
本书通过苏宁的案例，介绍了它的发展壮大，并最终成为一家全国性的大型连锁零售企业的过程，为我国零售业的发展提供了良好的借鉴和参考意义。
内容简介
苏宁从一家200平方米的空调专卖店发展成为网点遍布全国、门店数800多家、年销售额达1000多亿元的家电连锁巨头，这是一个高速发展的奇迹。
苏宁一直保持着自己的节奏，苦练内功，不仅要规模，还要追求效益。在门店的统一管理、信息化管理和物流采购等方面都走在行业的前列，为企业的进一步发展奠定了坚实的基础。这为我国零售业的发展提供良好的借鉴和参考意义。
目录
第一章 苏宁的起点
一、下海经商
二、200平方米起家
三、先卖货后进货
四、首创反季节打款
五、以一敌八，一战成名
六、三次转型
七、苏宁发展历程
链接1：苏宁电器华诞董事长张近东发表了16周年感言
链接2：保持自我、保持节奏的张近东
第二章 连锁模式
一、探索家电连锁之路
二、连锁业的“苏宁标准”
三、扼住市场的咽喉
四、连锁布局
五、速度决定高度
六、连锁道路上的重大战役
七、连锁发展：速度、规模、效益
八、连锁模式“第三次手术”
链接：苏宁清华论道家电连锁模式
第三章 全国扩张
一、苏宁速度
二、上市融资
三、家电连锁驶入快车道
四、群雄并起
五、美苏争霸
六、追随者的智慧
七、做中国的沃尔玛
链接：中国家电连锁行业的十大“黑洞”
第四章 员工管理
一、员工是苏宁的真正财富
二、人才的自主培养
三、人才复制标准
四、给高管戴上“金手铐”
五、苏宁的人力资源脉络
链接：苏宁人力资源管理
第五章 企业管理模式
一、管理模式：从三级组织结构到四级管理架构
二、管理体系：企业系统化再造工程
三、扩店模式：横向扩张与纵向渗透
四、经营模式：以顾客为中心的3C+模式
五、创业模式：淡季打款——工商合作双赢模式
六、人才模式：自主培养、内部提拔
七、连锁策略：纵横交错，联动发展
八、起步策略：专业经营，一招领先
九、价格利剑：平抑价格，普及空调消费
十、精耕细作：定制买断包销，细节掘金卖配件
十一、门店管理：提高单店盈利能力
链接：国美PK苏宁
第六章 品牌管理
一、打造中国最优秀的连锁服务品牌
二、颠覆品牌经营的直观感受
三、苏宁做服务品牌的诀窍
四、定位全国服务日
五、品牌价值超420亿元
六、家电连锁竞争核心已转向品牌
七、明星代言苏宁电器
八、3000万“变脸”打造品牌新形象
链接：苏宁——连锁文化的复制密码
第七章 物流采购
一、得渠道者得天下
二、信息化建设
三、IBM助力苏宁变革
四、物流改造：销售、物流、采购平台统一
五、IT网络：厂商合作无缝链接
六、竞争体系：整合供应链资源
七、厂商合作：合作共赢，利益共享
第八章 社会责任
一、企业价值在为社会创造财富
二、参评公益中国
链接：足迹——苏宁17年成长史17年爱心路
后记
书摘插图
第一章苏宁的起点
苏宁从一家200平方米的空调专卖店，经过18年的奋斗，发展成为一家网点遍布全国、门店数800多家、年销售额达1000多亿元的家电连锁巨头，这是一个高速发展的奇迹，为中国零售业提供了一个新的发展模式。
但是，苏宁的成功不是一个偶然，它是在市场经济条件下不断革新，不断完善才有今天的成就的，并不断创造新的高峰。
一、下海经商
说起苏宁，就不能不提到张近东，他是苏宁的缔造者，也是中国家电连锁业发展的见证人。张近东，1963年出生于安徽，1980年9月，进入南京师范大学就读，成为中国改革开放恢复高考制度后较早的几批大学生之一。1984生，21岁的张近东大学毕业，被分配到了南京市鼓楼区一家区属国有企业豪威集团当一名文员。
刚参加工作时的张近东每月工资只有55.8元，每个月到固定时间都是领这个固定数目。毕业不久的他，对于国企的无所事事的状态很不适应，无法实现心中的理想；许多新的想法想实现，实施起来却困难重重。这种状态令他清醒地认识到，在这样的企业想改善生活和现状显然是不可能的。
张近东为人比较低调。那个时候很少有人知道他内心的苦闷。苦闷在于内心强烈涌动的改变现实的欲望与激情和现实国企的那种令人绝望的状况产生了激烈的冲突。在张近东看来，这种似乎没有尽头的生活，对于他来说，简直是一种折磨。
体制内的运作依旧坚固，但体制外的市场暗流涌动，改革的渐进性造成独特的现象：“修大脑的不如剃头的”、“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”。倔强的张近东不愿意就这样向命运的安排屈服，他在寻找时机改变，那时的他最大的愿望就是赚钱。
1987年，中国大地上第二波经商热来临，张近东的哥哥张桂平“下海”，张近东毫不犹豫地跟着一起做。兄弟俩合伙开办了一家空调服务公司。
当时的张近东敢想敢做，在工作之余承揽了一些空调安装工程，虽然辛苦，但却有不菲的收人，甚至比他在单位的工资还要高出许多。
1989年，一次出差经历对张近东影响特别大。他和几个朋友从青岛坐船到上海，然后从上海转乘火车返回南京。他在上海等火车的时候到一家咖啡厅喝了杯咖啡，结账的时候竟然花了近100元钱，这个数目相当于他当时一个月的工资。一路上，张近东都心疼不已，这件事对他触动很大，心里暗暗想：我为什么不能也搞一个这么赚钱的店？
打定了主意说干就干，张近东回到南京之后，很快在湖南路上开了一家咖啡厅，起名叫“康乃馨”。这家名叫“康乃馨”的咖啡厅乃是当时南京最早的咖啡厅。虽然咖啡厅的项目运作时间不长，却为张近东积累了人生的第一桶金，并为他带来了一个人：卞国良。当时的卞国良是春兰空调公司南京办事处的主任。
当时张近东的咖啡厅要买几台空调，而买空调人们都是买春兰的，但当时春兰在南京还没有代理商，商场卖的价格都比较高。要想便宜买必须找关系。于是张近东通过熟人找到了卞国良。没想到，卞国良很爽快地批了两台优惠柜式空调给他，这给张近东留下了很深的印象。
后来卞国良去了次张近东的咖啡厅，几次交往下来，两人很快成了好朋友，这次相识，也促使张近东的事业更进一步。
二、200平方米起家
20世纪90年代，中国社会进入新的经济腾飞和社会变革的前夜。经济体制正由传统的计划经济向市场经济转变，停滞、冲突常常相伴其间；社会方面呈现出典型的转型时期的特点：多种社会意识观念并存，传统意识观念的坚守与新兴的意识观念的突破交汇碰撞。每一个人都自觉不自觉地在处于混沌状态的社会理想与现实中寻找自己的定位、目标和人生发展路径。
在剧烈的社会变革环境下，重新燃起了张近东创业的激情。当时的舂兰生产规模急剧扩大，而面对的市场也急剧增长，春兰开始急需发展各地经销商。张近东赴江苏泰州春兰空调器厂参观，达成了经销合作的意向。那是他第一次看到如此规模的工厂，当时的春兰给他留下了深刻印象。
1990年12月26日，张近东毅然决定辞职下海，放弃国企的“铁饭碗”，以107／元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。那是一间属于豪威集团的独立小楼的门面房，租金不低。为此，当时张近东曾找到豪威公司老总商量，能不能将一部分房租算作豪威投资，但后者没有答应。“幸亏他们当时没同意，只说房租可以便宜点，不然后来我也发展不了。”这事回首起来，仍让张近东唏嘘不已，“这就是一个企业的命运，如果当时同意，说不定就没有今天的苏宁了。”
当时的张近东虽有一腔创业的冲动，但自己也不知道究竟能做多大，走多远，只觉得如果在经济发达的江苏省会南京能占得一席之地也就很满足了，连他自己都未曾料到十几年后他和他的苏宁公司会成为中国家电流通业的领军人物与领航企业。当几年后苏宁大踏步向全国扩张时，曾有人认为公司的名称“苏宁”地方气太浓、太土，是否应该改一个更具有全国性质、更有气势或时代特征的名字时，张近东坚决不改。因为“苏宁”两个字凝结了他和全体苏宁人太多的心血和汗水，而省市政府的有关领导也不赞成改，因为苏宁是江苏和南京在全国最具知名度和影响力的企业，是江苏与南京的形象与名片。
宁海路不是南京的主干道，也没有什么商业氛围。但它有一个最大的优势，宁海路周边地区在历史上曾是国民政府时期的外国使馆区，至今还保留有许多外国使馆建筑；而今，周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校，与宁海路相交的北京西路是江苏省委、省政府所在地。张近东的店面就处在宁海路与北京西路的交叉口上，距上述单位的直线距离都在1公里以内。
苏宁是一家空调专营店，当时很多人对此不理解，因为在当时，中国家电最火爆的是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，这四样东西构成了当时人们家用电器消费的必需品。空调对绝大多数人来说，进入家庭消费还是比较遥远的事。另外，从经营的角度看，当时国内特别是南方从多种途径由境外进来的彩电、冰箱、录像机很多，将这些沿海进来的家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手，当时的家电业都非常热衷于销售这类产品。
张近东合“热”求“冷”的确有点令人费解。张近东说，他这样的选择既有客观偶然的成分，也有主观的因素。偶然的成分是春兰给予他的机会；主观的因素是，“我做事情不太愿意跟风，别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为身在南京，火炉南京盛夏酷热难当又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时对大部分居民来讲经济收入尚难以购买空调，但是医院、高校、企事业单位和一部分高收入居民已对空调有现实的需求，我感觉未来肯定是个大市场，正所谓‘要行大船，必涉深水’，大市场意味着机会又多，可以大有作为。同时，作为一个接受过高等教育的人，我还是有守法意识的，所谓‘君子求财，取之有道’，我想这个‘道’首先应该包括道德与法律。虽然我没有用当时业内最简单、最快捷的方式去挖第一桶金，而选择了比较正规而艰难的方式，但我自己感到欣慰的是，我至今从未遇到过别人质疑有无‘原罪’的尴尬。”
三、先卖货后进货
当开业的喜悦散去之后，摆在张近东面前的是许多现实的问题，首先必须解决的问题是资金不足。107／元起步资金对于经营单台进货成本超过5000元的空调来说无异杯水车薪，更何况开业之初还有许多其他必需的开支，这一时期的苏宁处境十分艰难。面对困境，张近东创造性地提出了“先卖货，后进货”的大胆设想。
20世纪80年代末、90年代初是短缺经济时代，供不应求是典型的市场特征，“先卖货，后进货”的营销手法在当时市场供不应求的条件下确实有一些冒险，没有坚实稳定的上游供应商关系，“先卖货，后进货”很难维持。
南京素有中国“四大火炉”之称，当1991年的天气开始炎热起来后，张近东的苏宁也进入了销售的火爆季节，不但是企事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷到他这里拿货。
于是，张近东先把用户买空调的钱收了，然后再拿着钱去厂家进货，并负责给客户上门安装。从这时起，张近东就深刻地认识到了服务的价值，高度重视服务，并从此始终不遗余力地打造苏宁服务体系，使之成为苏宁的核心竞争力。
四、首创反季节打款
先卖货后进货，这在开业之初资金不足的情况下的确是一个很聪明的而又现实可行的做法。但张近东心里很清楚，凭借这种方法是很难在当时由国有大商场一统天下的空调市场占得一席之地的。自己的切人点、突破口究竟在哪里呢？张近东开始对当时空调市场上的厂商关系进行分析。
当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对，把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年。来一直如此操作，而由于它们是空调销售的主渠道，工厂也没寻求其他更好的厂商合作方式。
……
书摘与插图
