亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)
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品牌: 保罗·卡罗尔
基本信息·出版社：中国轻工业出版社
·页码：209 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7501968799/9787501968794
·条形码：9787501968794
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》讲述了：20世纪60年代，IBM公司的首席执行官汤姆·沃森把他的一位刚刚由于冒险损失了1000万美元的执行经理叫到他的办公室。这名经理心想，自己肯定要被解雇了。但沃森告诉他：“开除你？呵，我花费了1000万美元使你接受教训。我只是想确信你已从中得到了教训。”
在《亿万美元的教训课》一书中，保罗·卡罗尔和梅振家通过对750多个商业失败案例的研究，试图揭示那些导致公司重复失败的具有误导性的战略。市场上有关成功公司的书有几千本，但实际上没有一本我们可以从那些失败和破产的公司吸取教训的书。《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》填补了这个空白。
作者简介保罗·卡罗尔（Paul B.Carroll），《华尔街日报》财经专栏作家，著有超级畅销巨作《蓝色巨人》。他于1997年创办Context，是第一本有关“新经济”的杂志。
梅振家（chunka Mui），畅销书《12步打造顶尖企业》（Unleashing the Kller App）的合著作者。曾在戴蒙德管理及技术顾问公司（Diamond Management and Technology consultants）担任研究员。他目前在世界各地针对策略及创新的课题发表演说及提供咨询服务。
媒体推荐“你如果读一遍《亿万美元的教训课》，就相当于得到了一个MBA学位。从作者在该书中研究的众多失败的收购兼并案例中得到的教训虽然很简单，却非常有趣和具有说服力。”
——拉里·克莱默网站的创始人、董事长兼首席执行官，CBS数字媒体的前总裁
“此书是一本精彩的合集，书中对公司失误进行了详细分析，并探究了如何预防、从中吸取教训和减轻类似的失误。”
——戈登·贝尔
微软研究院首席研究员 “该书通过引人人胜的讲故事的方式，向你讲述了很多精明的、具有丰富经验的领导者是如何遭受重大失败的。这种洞察力和研究对每一位致力于在21世纪取得成功的现代管理者和领导人都是必需的。
——托比·埃东多·莱德肖摩托罗拉副总裁，Aviva公司全球首席信息官
“如果你可以花费几十元的价格购买此书，你还怎么会白白亏损10亿美元呢？
——盖伊·川崎网站的创始人之一，并且是《创业的艺术》的作者
“这本引人人胜的书向我们展示了为什么很精明的商务人士也可能犯非常严重的错误——我们能从他们那里学到什么？” ——迈克尔·哈默博士，《企业再造》的作者 “《亿万美元的教训课》给了我们一系列尖锐的提问和观点，以帮助我们避免犯重大的战略性错误。可能最大的提问就是我们是否愿意从其他人的失败中学到东西。”
——丹尼·罗史通用汽车公司战略创新部门总监
“这本书中充满了经过透彻研究的已知的和未知的、很有趣的但有时候又令人恐怖的故事和奇闻轶事，对于每一位高级经理人和上市公司董事，《亿万美元的教训课》都应该是一本必读书。” ——梅·伯格斯坦 戴蒙德管理和技术咨询公司总裁
“在过去的许多年间，发生了众多严重的商业失败，因此不重蹈别人的覆辙当然是非常必要的。为什么不接受别人花费了巨额学费才能得到的教训呢？我们可以从这些故事中学到很多东西。” ——戴维·S.波图克，红鹰风险投资公司总裁
编辑推荐《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》讲述了：从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么？
出版首周荣登亚马逊网店非小说类商业·时事畅销榜第1位。
华尔街日报、纽约时报、企管大师哈默、全球100家大企业顶尖CEO联手推荐。
“读完《亿万美元的教训课:从过去25年间最不能原谅的商业失败中你能学到些什么?)》就等于拿到一个MBA学位。”华尔街日报财经专栏作家最新巨作！
欢迎选修商业失败案例课程——一个价值亿万美元的教训课
20世纪60年代,IBM公司的首席执行官汤姆沃森把他的一位刚刚由于冒险损失了1000万美元的执行经理叫到他的办公室。这名经理心想,自己肯定要被解雇了。但沃森告诉他：“开除你？呵，我花费了1000万美元使你接受教训。我只是想确信你已从中得到了教训。”
在《亿万美元的教训课》一书中，保罗卡罗尔和梅振家通过对750多个商业失败案例的研究，试图揭示那些导致公司重复失败的具有误导性的战略。市场上有关成功公司的书有几千本，但实际上没有一本我们可以从那些失败和破产的公司吸取教训的书。本书填补了这个空白。
第一课：冷酷的事实
在1981年到2006年之间，共有423家公司申请破产，这些公司的总资产规模达到1.5万亿美元。还有数百家公司进行了大规模的减员，停止了主营业务或者被迫被别的公司收购。一次又一次地，很多公司都犯同样战略的错误。汤姆沃森的1000万美元与之相比看上去还是非常便宜的。
第二课：失败类型
卡罗尔和梅振家发现商业失败的首要原因是被误导的战略——并不是由于不强的执行力、糟糕的领导力或者不好的运气。这些战略错误可以分为七个类别，包括：
追逐根本不存在的协同效应：桂格燕麦（QuaKer Oats）公司收购斯纳普（snapple）饮料公司被认为是可以利用双方的协同效应，却导致了14亿美元的损失。
进入实际上并不相邻的一个“相邻”市场：雅芳认为其“护理文化”使其能够运营养老院。但最终导致公司损失5.45亿美元。
由于被误导的合并，购买了更多的问题而不是更高的效率：尽管在打折百货商店具有领先优势，但美利坚百货公司使合并努力付之东流，导致公司先后两次破产，并最终被清算。
第三课：避免同样的错误
《亿万美元的教训课》提供了管理者、董事以及甚至投资者为避免犯同样的错误而能够采取的，已经被证明了的方法。该书通过引用生动的、不落俗套的例子来帮助你在潜在灾难性的战略使你的公司倒闭之前完全评估这些潜在灾难性的战略。
必读书目
把《亿万美元的教训课》看作《从优秀到卓越》的另一面，并且与该商业经典著作一样能够开拓视野和充满精华。
目录
引言：难道只有事后才能发现重大战略缺陷吗?
第一部分 失败的模式
第一章 一加一并不大于等于二——对协同效应充满幻想
第二章 不要玩弄数字走捷径——错误的金融工程
第三章 不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队——失策的行业并购
第四章 不变未必能应对外来的万变——固守既定的路线
第五章 邻家的草并不比自家的更绿——错误判断进军相邻市场
第六章 不要错搭科技便车——用错技术
第七章 不要乱点鸳鸯谱——错误并购同业
第二部分避免同样的错误
第八章 为什么好主管偏偏遇上坏策略——只有警觉是不够的
第九章 为什么好公司也会遇上坏决策——警觉仍然不够
第十章 魔鬼代言人——释放冲突和深思熟虑的力量
第十一章 高风险策略的安全网——独立魔鬼代言人评述
结语：两大变革
研究后记
……[看更多目录]
文摘第一部分 失败的模式
第一章一加一并不大于等于二——对协同效应充满幻想
一个周六的上午，格劳乔·马克斯（Groucho Marx）正在纽约的圣·帕特里克大教堂旁行走，这时他看见一个新娘从一辆豪华轿车上走下来，婚纱在身后轻柔地飘动。当马克斯迈着他鸡一样的步伐从她身旁大步走过时，他狠狠地吸了一口雪茄烟，重重地说道：“不要结婚，我试过3次了，不会成功的。”
当管理者们被告知某战略收购将产生协同效应时，也许会说同样的话，但没用。管理人员可能像伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）那样，有过8次婚姻的她每一次都说，无论如何她相信这次婚姻会成功。
贝恩（Bain）一项针对250名负责合并和收购的管理人员的研究发现，所获得的历史资料表明，2/3甚至更多的接管使收购单位的价值减少。实际上，绝大部分被调查者亲眼目睹了合并和收购的问题。一半的被调查者说他们的尽职调查过程没能阻止不利接管。一半人说，他们收购的公司被乔装打扮，掩藏问题。2/3的人说他们都照例没有获得接管前确定的增效作用。但并购几乎都没有被阻止，几乎所有的人都说，他们会继续进行合并和收购。因为他们自认为已经吸取了以前的教训，但下一次真的会不同吗？
无数的研究显示，下一次没有什么不同。麦肯锡（McKinsey）一项针对124起合并案的研究发现，在收益方面，只有30％产生了收购者预期的收入协同增效作用。约60％的合并案达到了预期的成本。这意味着2/5没有产生成本协同效应，而且1/4的案例中，估计与实际有很大出入，成本协同效应至少被高估了25％。麦肯锡的研究结论是，只要合并中犯一个小小的错误，就会使合并变得磕磕绊绊，因而常常导致公司达不到他们的目标，并预示着合并策略极其糟糕的结果。
麦肯锡的第二项研究调查了160起收购案，发现只有12％的收购者设法在随后的3年里极大加速了他们的发展。尽管对合并充满了希望，但糟糕的执行者依然是糟糕的执行者，而大多数脚踏实地的执行者放慢脚步。总的来说，研究中的这些收购者产生的有机增长速度比他们同行业的人低4％。
BCG（波士顿咨询集团）的一项研究有助于解释没有达到合并目标的原因。这项研究发现，80％以上的公司在收购之前没有做细致的工作，以确认理论上可行的合并在现实中也是可行的。BcG的研究发现，事先做准备工作的公司很快就知道，许多合并是不可行的，因为环境因素，也因为竞争者将会对接管产生的反响。
戴蒙德（Diamond）的另一项研究帮助解释了为什么至关重要的计划工作
……[看更多书摘]
后记我们的研究考察了其他人忽视的那些资料。大多数商业研究只关注成功的公司，努力总结它们的特征、战术和战略。但始终存在一个严肃问题：那些与成功公司付出过同样努力，结果却失败的公司又怎样呢？
为了收集那些失败的教训，我们广泛调查了1981-2006年间的重大商业失败案例。我们将失败定义为重大投资呆账注销、关闭不赢利的业务，或申请破产。
通过与最主要的信息供应商合作，包括路透社（Reuters）、汤姆森金融公司（Thomsn Financial）、Bankruptcy．com等，我们建立了一个拥有2500多家美国上市公司重大失败案例的数据库。之所以选择美国上市公司是因为上市公司的报告制度能保证得到它们的资料，而且资料一致，同时涵盖的范围广，足以总结它们的结果。选择25年的时间段是因为这段时间足以跨越多个经济周期，而且与现在的商业环境和管理实践又密切相关。
我们也对那些供应商数据库中没有出现的案例进行了文献研究，如发生重大问题之前就已售出的那些公司。
然后，在戴蒙德管理和技术顾问公司（Diamond）研究人员组成的团队的帮助下，我们先进行了几次财务过滤，将范围缩小到750个最有意义的公司。我们将破产公司的范围限制在破产前最后一季度的资产在5亿美元和5亿美元以上的公司，将呆账注销和停止经营限制在1亿美元以上的公司，其中不包括正在进行中的研究和开发性呆账注销。（我们的数据所涉年代的会计规则要求在商业合并后立即将全部经验证的、正在进行的研究和开发性呆账注销作为开支立即勾销。这些呆账注销是个混合体，它的费用有时代表在死胡同里没出路的的项目，有时又是针对其他有价值的持续项目而言一次性费用。鉴于二者难以区分，我们选择忽略这类损失。）
