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　　分類: 图书,管理,企业经营与管理,经营管理理论,
　　品牌: 多伦

基本信息·出版社：中国人民大学出版社

·页码：229 页

·出版日期：2009年

·ISBN：9787300105932

·条形码：9787300105932

·包装版本：1版

·装帧：平装

·开本：16

·正文语种：中文

·丛书名：当代世界学术名著

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内容简介《价值观管理:21世纪企业生存之道》讲述了：21世纪唯一不变的是变化，这就促使我们必须对组织结构和运营理念进行根本性的反思。人们已经逐渐认识到，对任何组织而言，员工的个人价值观与集体价值观都已经成为必须关注的关键因素。知识型员工和受过高等教育的员工数量的持续增长趋势，使得有效的人力资源管理成为区分组织优劣的重要标志。研究表明，组织在员工开发与管理上的投入比对技术、研发、竞争战略及品质管理的关注能带来更高的回报。在《价值观管理:21世纪企业生存之道》中，作者指出，指令管理和目标管理等管理模型不足以引导组织走向成功。我们需要的是一个战略领导工具，它在实践中的应用可以帮助组织通过关注员工来挖掘市场潜力。《价值观管理》就是这样一个工具，它可以引导组织一步一步走向成功。

作者简介西蒙·L·多伦（Simon L_Dolan），世界领先学术机构拉蒙·尤依大学ESADE商学院人力资源管理与组织行为学首席教授，蒙特利尔大学人力资源管理与组织行为学终身教授，麦吉尔大学兼职教授。在人力资源管理、组织心理学、职业压力与文化重构等领域硕果累累。《国际跨文化管理》杂志主编，同时也是一些全球性学术期刊的编委。精通多国语言，包括英语、法语、西班牙语、希伯来语、德语与波兰语。出版教材及专著40多部。ESADE劳动研究所所长，蒙特利尔Gestion MDS Managerment Inc．创始人兼总裁。

萨尔瓦多·加西亚（Salvador Garcia），巴塞罗那大学组织心理学副教授。在西班牙获得医学博士学位，并在哈佛大学接受了组织发展专家的再培训。曾是西班牙组织发展协会主席，乌托邦运动的联合发起人。研究领域涉及价值观管理与组织压力，为众多西班牙与拉美企业提供价值观、创造力与变革管理方面的咨询服务。

媒体推荐作者们提供的管理模型将组织从简单的生产机器转变成有灵魂和价值的活生生的有机体。他们通过严谨的逻辑分析、有说服力的举例、可操作的指南，阐述了为什么和如何实施价值观管理。这个管理模型填充了中国改革后千万人心中的“价值观真空”。通过价值观管理，中国企业可以为员工提供“为生存而工作”之外的更重要的价值和意义。这是21世纪中国和其他国家的所有有思想的商业领导者的必读管理书。

——徐淑英(Anne S.Tsui)，美国亚利桑那州立大学，北京大学，香港科技大学教授，中国管理研究国际学会创办主席，美国管理学会主席

如果我们相信人和他们的思考能力是可计量的，并且能为企业的成功带来真正不同的差异，那么我们就要承认价值观管理对今天的领导人是非常重要的。带来成功的组织文化需要一定的价值观，而本书中的观点是这些价值观必需的基本要素的基础。

——Isla Ramos Chaves，联想国际集团西班牙&葡萄牙总裁

由于全球化和新科技，我们生活在一个加速变革的时代。指令管理和目标管理的时代已经结束。管理者必须有能力建立强有力的企业文化，才能领导未来的永恒变革。没有价值观，就没有企业文化。

——Xavier Mir.，高级资深顾问

编辑推荐《价值观管理:21世纪企业生存之道》由中国人民大学出版社出版。

目录

第一部分 价值观管理：逻辑与内涵

第1章 价值观管理的起源和演变

价值观管理的演变：从指令管理，经目标管理，到价值观

管理

价值观管理的三维模型和关键因素

价值观管理作为融合战略管理与“人员”政策及建立承诺的

工具

价值观管理和企业伦理：两个相近而又不同的概念

小结

第2章 价值观究竟是什么

“价值观”一词的含义

从信念出发，经价值观，再到行为

信念和结果：压力的出现

组织中价值观的形成

价值观在组织创造知识和获得成功过程中的力量

小结

第3章 创新或死亡：文化变革的重要性

理解组织文化及其重要性

组织为什么要变革

变革应涉及哪些方面，我们应走多远

“协同”战略、结构、流程和人员：价值观的作用

更相同的变革还是急剧的变革

何时是变革的最佳时机

小结

第4章 两种不同文化的逻辑：控制vs发展

“控制导向的管理”的改变及与“发展导向的管理”整合的

必要性

价值观在控制导向和学习一发展导向组织中的含义

理性一经济文化及其失败的原因

正式官僚组织：能永远奏效吗

再谈霍桑实验

再谈人本主义理念

管理的“社会一技术”学派

组织还在演变吗

小结

第二部分 价值观管理：实践

第5章 组织发展与价值观管理

什么是组织发展

创新型公司：学习型组织

为实现从控制型文化向发展型文化的演变，重新设计

结构和流程

21世纪的生存和发展

小结

第6章 实施文化转型：角色与变革阻力的管理

文化变革实施过程中的角色和职责

变革领导者承担的角色

变革三部曲

从“做事情”和“使事情完成”到“让事情发生”

变革的阻力

沟通在管理变革阻力中的作用

管理文化变革的政治动态

管理文化变革的情绪动态

文化转型和价值观管理

小结

第7章 价值观管理实施指南

阶段零：变革的前奏

第一阶段：提炼核心价值观

第二阶段：我们真的在变革了!是项目团队开始行动的时候了

第三阶段：基于价值观设计人力资源政策

第四阶段：通过文化审计监控经营价值观

小结

第8章 实施价值观管理并非易事：24个可能的问题与解决方案

第9章 中国快速成长企业的价值观管理：中西文化

碰撞时跨文化再造的经验

文化研究中的多元化

中西文化的碰撞：中国文化的复杂性

讨论

结论

后记：价值观管理的发展历程——过去，现在与未来

价值观管理的诞生：基于作者经验和信仰的协同作用

价值观管理的动态发展与演进

价值观管理中的文化、挑战和前沿

生活、生存和谋生：价值观管理的钟摆式和万花筒式视角

结束语

使高效的价值观管理的组织走向成功

附录

在线工具：检测价值观的差距并与组织进行标杆分析

测评文化变革中的领导准备度

……[看更多目录]

序言70后、80后、90后……我们对这些词已不再陌生。电视、报纸、杂志几乎每天都在谈论70后、80后、90后有什么特点，又有什么不一样。70后、80后、90后的能力不一样？90后已经用行动证明自己的能力丝毫不逊于自己的前辈。人格特点不一样？不可否认，可能会存在差异。但是，真正的不同也许可以在价值观中找到答案：70后、80后、90后对事情的看法有很大差别。而要管理这些对事情有着不同看法的人们，价值观管理就成为管理者必须掌握的一项重要技能。

研究与实践都已经证明，一个国家的支柱产业一定是建立在国家与民族文化基础之上的；一个成功的企业背后必然有优秀的企业文化作支撑，也必须借助企业文化来赢得自身的核心竞争力。文化为何物？企业文化大师沙因曾经给企业文化下了定义，指出“文化是一个组织(群体)在解决外部适应与内部整合问题时，习得的那些被认为能有效解决问题的、应该作为正确的认识与思考方式教给新成员的、群体成员所共同默认的基本假设模式”。简而言之，文化即价值观。重视企业文化建设，必须重视价值观管理。

现实呢？很多管理者并没有给予价值观管理足够的重视。还是老一套，根据西蒙·多伦教授等的观点，他们重视的依然是“指令管理”或者“目标管理”，对价值观管理却视而不见。20世纪初期，社会发展速度不快，指令管理可以说是管理组织的恰当方式。60年代，变化步伐加快，管理者需要更多的行动灵活性，目标管理应运而生。而到了今天，经济的全球化、科技的冲击……使得环境变化急剧加速，指令管理与目标管理已难以适应这个快速发展的世界。时代在呼唤新的管理哲学与实践——价值观管理。

价值观是超越具体情境，引导个体对行为与事件进行选择与评价，指向希望达到的状态与行为的一些重要性程度不同的观念与信仰。价值观能帮助我们认识事情的意义与价值，指引我们努力的方向，并最终影响我们的日常生活。人们很容易认识到价值观的重要性，但是难以对价值观进行管理。西蒙·多伦等将价值观进行了分类，指出可以将价值观划分为三个维度：伦理—社会(个人关于行为操守的一些信念)、经济一实用(以效率、绩效要求和纪律等为导向)和情感—发展(提供自我实现的动机)。这就为诊断一个企业现行的价值观、倡导新的价值观提供了一个明确的分类标准。在这一框架下，西蒙·多伦等分析了价值观管理对于现代企业的价值与意义，也就是文化变革的必要性；组织发展与价值观管理的关系；企业应该如何实施价值观管理；价值观管理实施过程中可能遇到的问题。总之，本书详尽地介绍了价值观管理的理论、价值观管理的实施过程，脉络清晰，逻辑严谨，而且都是建立在管理科学研究的基础之上，因此本书应该可以帮助读者对价值观管理有一个清楚、全面的认识与了解，并且教会读者一步步实施价值观管理。我国企业已经发展到了一个新的阶段，如何才能有所突破，成为真正现代化、国际化的企业，也许可以在价值观管理中找到部分答案。希望本书能够为我国企业提升管理水平、应对纷繁复杂的外界环境提供一点帮助。

最后，我要特别感谢我的研究生高中华、张翼、王海梅、魏巍、邓睿、霍娜、江峰、胡佩云、鲍春梅，他们参与了本书的初译，为本书的出版做了大量基础性工作。我还要感谢我的导师中国科学院研究生院管理学院时勘研究员、中国人民大学公共管理学院院长董克用教授与我的同事们：朱立言教授、吴春波教授、方振邦教授、刘昕教授、胡威博士、刘颖博士，他们的支持与帮助是我前行的动力。此外，我还要感谢国家自然科学基金委，正是有了国家自然科学基金委的资助(项目批准号：70502022)，本书的翻译工作才更有保障，我的研究工作也才能更顺利。感谢所有关心、支持与帮助过我的人。翻译大师的作品虽尽力而为，但难免存在错误，我真诚地欢迎同行专家和广大读者批评指正。我的电子邮箱是：lichaoping@mparuc.edu.cn，或者访问我的个人网站www.lichaoping.com，留下您的意见与建议。

文摘价值观不仅仅是一些词汇的堆砌，它能指引我们的行为，影响我们的日常生活。然而，我们通常只有在遇到与自己认为正确或者错误的观点冲突的情景时，也就是出现“价值观冲突”时，才会关注我们的价值观。不管是在个人层面，还是在组织层面，价值观在让我们认识到事情的意义上起着非常重要的作用，并且能指引我们努力的方向。价值论(axiology)指的是对价值观的研究，它源于希腊语axios，这个词的意思是有价值、可贵的和值得尊敬的。另外，这个词还有“轴”(axis)的意思，即关键元素围绕其转动的点。

明尼苏达大学的米尔顿?罗克奇(Milton Rockeach)教授是研究价值观的世界级权威之一。他对“价值观”和“价值观体系”的经典定义是：

价值观是引导个体或者社会认为某些具体的行为操守或人生终极追求，比与之相反的行为操守或人生终极追求更可取的某种持久信念。而价值观体系则是指偏好的行为操守或人生终极追求的、一些相对重要性不同的持久信念的组合(RocKeach，1973，p.5)。

在西班牙语和其他拉丁语系中，“价值观”(value或valor)一词有三种不同但又互补的含义，构成了价值观管理的三个维度：伦理一社会价值观(ethical-social values，个人关于行为操守的一些信念)、经济一实用价值观(economic-pragmatic，以效率、绩效要求和纪律等为导向)和情感一发展价值观(emotional-developmental，提供自我实现的动机)。这三个维度构成了理解本书核心内容的基础：识别个人或者组织核心价值观的重要性，协同核心价值观与期望的目标，以及了解为什么要采用价值观管理。

伦理—社会维度：优先选择

价值观是通过长时间慢慢习得、维持和相对稳定的战略经验。这些经验告诉我们，为了达到期望的结果，某种做法会比与其相反的做法更可取。也就是说，根据我们的理念，价值观和价值观体系会指引我们的行为往好的方向发展。

从中长期来看，价值观是指引人们为了某一特定系统的生存或生活得更好而选择某些行为，而不是其他相反行为的精心或优先战略选择。从这个角度来说，价值观是人类自由的核心。在讨论终极价值观或工具价值观时，我们还会谈到这一点。根据自己的价值观，人们可能会选择看重工作质量，而不是粗糙、即兴或匆忙地完成工作。或者，也有可能真正关心员工，而不是轻视他们，或对他们漠不关心。价值观其他的例子包括：选择创造财富，还是毁坏财富；独立自主、良性的互相依赖，还是非良性的依赖；幸福，还是悲伤；诚实，还是欺诈行为；团队精神与合

……[看更多书摘]

后记有必要考虑建立一个新型公司，找一批新型的具有敏锐思维的人，并且让他们承担所有责任。也就是说，找一批有巨大创造潜力的人，给予他们自由的空间，因为如果他们没有自由，就不会有创造力。这种人可以通过他们内心的敏感性产生全面提升自我的需求，并且在个体和社会层面的道德、文化、伦理和审美观方面受到鼓舞，因此这些价值观会聚合起来，随着社会物质生活的丰富而发展，并且不会像以往那样分散。

——佩雷·杜兰·法埃尔(Pere Duran Farell)，

西班牙天然气公司前总裁

价值观管理的诞生：基于作者经验和

信仰的协同作用

价值观管理产生于多年以前。事实上，从人类第一次尝试组织活动开始，就已经使用价值观管理的原则了。然而，我们所说的价值观管理的清晰表述则是一个持续发展的过程，这个过程伴随着一系列的内部争论，并因为三位作者各自相互补充的经历而得到完善。

西蒙·多伦在20世纪70年代经历了一次管理现实的冲击，这迫使他重新思考管理人和管理组织方面的基本原则问题。他注意到一些高级经理人推动企业生产率不断提高，在这个过程中他们或有或无地思考一些深层次的问题。比如，从本质上讲我们为什么工作?组织存在的目的是什么?不择手段获取金钱和利益是最高目标吗?这些深度思考起源于那段令他难忘的经历，当时他在明尼苏达完成他的博士学位，在那里，一个研究助理研究了在梅奥私人诊所就诊的第一次心脏病发作以后幸存下来的病人，他发现这些病人中超过90％的人把他们的病因归结于工作压力。因此他意识到是一些心理因素而不是其他因素致人死亡，比如，失业的威胁或者在相当长的一段时间内不得不扮演“超人”的角色，等等。一种新型的有毒物质产生了，它无色无味，但是能诱发痛苦、疾病，有时甚至致人死亡。这些经历和观察的结果促使他以更科学的方式研究职业压力的问题……由此播下了价值观管理的种子。在1980年出版的一本著作(Stress Sante et Rendement au Travail，Dolan and Arsenault，1980)中，他提出了一种新的并且更明了的公司幸福感模型。这个早期的价值观管理模型定义了两个维度(见图10—1)，它用简单的语言说明了成功的定义应该扩大到同时包含个人和组织两个层面。只有在象限A，一个人是真正幸福的(在这个象限中，人们在保证个体心理和生理健康状况良好的同时，工作业绩也不错)。象限A代表了一种双赢的局面。明显存在问题的情况是象限D，在这个象限里，人们不仅工作业绩低下，而且健康状况也受到影响。而象限B和C也同样是存在问题的，因为要么个体的健康，要么组织的健康，受到了影响。

基于这个简单的二维幸福感模型，问题出现了：我们能不能创造一种文化，既能使人们的健康不会受损(或者最低程度地受到影响)，同时又能对组织的生产率作出自己的贡献?这是价值观管理的根本所在。

西蒙·多伦在多次对西班牙的访问期间，曾经结交一位年轻的医生，这位医生对医学专业失去了兴趣，并且渴望成为一个组织咨询师。这位医生的名字叫萨尔瓦多·加西亚(本书的合著者)。在多次的争论中，多伦和加西亚发现他们有很多共同点，而其中之一就是强烈希望尝试各种方法去改进工作场所。加西亚有意识或无意识地使用医学范式，谈到病态组织和健康组织的区别(或者是在同一个组织中的病态部门)。不健康的文化是病态组织的一个特征，在病态组织中，价值观不是共享的，模糊性占据主导地位，人们相互之间不合作，高层经理人常常使用威胁和人为操纵来实现目标。虽然病态组织的症状常常不是那么明显或不能轻易被发觉，但这些症状类似于医学中诊断病人的症状清单。

多伦和加西亚想要在各类组织中创造不同的文化，经过漫长的讨论，他们在西班牙完成了《价值观管理》(Managing by Values，Garcia and Dolan，1997)一书的创作。这本书生动有趣，很快成为麦格劳一希尔系列管理类图书的连续畅销书。而且，不同组织的CE()们发现这本书中的观点很有策略性、很吸引人，并且几位作者也联袂在全球范围内举办了一系列演讲和研讨会来宣传这个概念。 2002年，欧洲理事会(European Conference Board，一个著名的高层经理人智囊团)在巴塞罗那召开会议，用两天的时间与作者讨论价值观管理的理念。这是一次详尽的、可操作的会议，最终得出一个结论：价值观管理是一个具有创新性的管理学概念，这个概念具有潜在的可持续性，将会长期地应用于实践，而不只是昙花一现。

 

 

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