平衡计分卡:化战略为行动
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品牌: 罗伯特·卡普兰
基本信息·出版社：广东经济出版社
·页码：259 页
·出版日期：2004年
·ISBN：7806777539
·条形码：9787806777534
·包装版本：1
·装帧：平装
·开本：16
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内容简介被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具
卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。
这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例。例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
本书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。
作者简介罗伯特·卡普兰，是哈佛商学院的会计学教授。此前，他在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，生于1977年至1983年担任院长。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。
媒体推荐推荐序
中国组织需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。通常，它们要在有限的时间和资源限制下完成多项任务。幸运的是，有一个在全球范围内得到广泛认可的著名实用管理方法能够帮助企业建立对战略的关注，并显著提高业绩。这就是平衡计分卡，本书就是平衡计分卡推广的起始。
我们非常高兴地向中国的读者们推荐罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士的多部震撼著作，这是其中的第一部，是他们二位共同创造了平衡计分卡方法。
《平衡计分卡》这部原著将这一创新方法确立为衡量和管理组织战略的最佳实践操作方法。
这一经典著作描述了如何把战略分解为行动方案，全书运用了许多实战案例、例子和图表，帮助读者理解如何将战略管理的基本概念转化为实际行动。卡普兰先生和诺顿先生都拥有营运管理学博士学位，他们所创造的这一卓越的战略衡量和管理方法可普遍适用于几乎任何一种类型的组织。
自从1990年他们的创新模式和方法首次确立以来，卡普兰先生和诺顿先生在战略管理这一领域作出了巨大的贡献。他们最初的两部有关平衡计分卡的著作已在全球被翻译成20多种语言。他们俩和BSCOL (平衡计分卡协会)的咨询顾问们已经完成了500多个咨询项目，帮助企业确定、沟通和成功地执行战略。他们不断地学习、更新并推动这一工具的不断发展，使平衡计分卡作为一个系统、有效的帮助各类组织取得突破性成果的方法而得到广泛认可与运用。
就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡计分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。
1993年我们首先把业务流程改造引入中国，1996年我们在中国成功实施了第一个平衡计分卡项目。通过在中国十多年的成功咨询经验，我们发现，不同行业、地区和类型的企业往往面临着同样的挑战。 我们深入这些中国企业，聆听管理层讲述他们所面临的各种问题。我们一次又一次地认识到企业的管理层需要的是可以系统实施的实际的解决方案，而我们对平衡计分卡运用的结果证明它正是能够满足管理层这一需求的最强有力的工具。
因此我们在几年前决定将平衡计分卡作为我们咨询业务的战略重点。 这一定位是根据我们对中国公司的情况所作的分析而做出的， 因为事实上从1996年我们就开始用平衡计分卡方法帮助客户了。随着这一实用方法在中国得到不断的成功实施，我们的这一决定也不断地得到验证。
我们把对卡普兰先生和诺顿先生这一方法的学习体会编辑成书，成为中国最畅销的管理类书籍之一。中国企业的管理层所面临的最大挑战是变革的步调和程度。来自国内外的竞争越来越激烈，客户的需求在快速升级，技术也在加速革新，而每一个这样不断变化的变革推动因素都使中国的经理们面临不断增加的压力。
我们认识到平衡计分卡方法为中国带来了独特的价值，而这种价值不可能通过其他方法轻易获得。试问你的所有经理们都能回答这样一个问题吗：“你获得成功的战略是什么?”卡普兰先生和诺顿先生的这本最权威的著作将教你怎样行动，从而使每一位经理(甚至每一位员工)都能针对这一问题作出回答。
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编辑推荐被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具
卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。
目录
推荐序
译校序
译序
作者序
第一章 信息时代的衡量与管理
信息时代的竞争
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序言How do we know(我们是怎样知道的)这四个单词构成了一个简单的问题。而这个问题有时能区分期望与实干、吹牛与支持、花言巧语与真实之间的差别。企业的创新活动往往以吹大牛、乱承诺开始，以偃旗息鼓、悄然失败而告终，不能取得其预期效果，这种情况太常见了。我们之所以常常会有这种失望，原因就在于没有清楚地回答这个问题：How dowe know?
首先，在分析之初，我们必须清楚我们想知道什么。如果我们不清楚我们想知道什么，那么我们就永远不会知道它。我们往往是在测量容易测量的东西，而不是测量应该测量的东西。在人力资源管理方面，我们往往会计算经理人员用于培训的天数、成本，或者通过培训获得的好分数，因为这些东西相对而言比较容易跟踪了解，而不是因为它们是最关键的东西。而《平衡计分卡》一书就人力资源投资效用测量的关键问题，提供了明确、具体的指导。
重要的不是活动本身，而是活动对组织成果的影响。重要的不是培训的天数，而是培训对个人和组织的影响。《平衡计分卡》指出，对员工的投资应当有助于通过所创建的文化、心态、能力和行为去执行战略。执行战略不是一个新的概念，但却是近来被证明对于战略成功至关重要的一个概念。’制定一个战略可能要比贯彻执行一个战略更容易一些；提出承诺和主张也可能比实现承诺和主张更容易一些。《平衡计分卡》指，出，战略执行是进行员工投资的预期成果。而且，成功的战略执行也表明，一种人力资源管理活动已经创造了比它自身更持久的员工成功。员工成功(员工文化、心态、胜任能力和行为)可以成为一个组织的特性和品格；它们变成了战略、人力资源投资以及员工之间的链环。。培训投资应当使员工具有更清晰的战略意识，能更快速地完成工作，更有创新精神和能力，更善于合作与学习，更清楚对业务结果所承担的责任。员工成功、企业的能力以及投资者愿意为之付钱的无形资产，这些都是人力资源管理活动可以取得的成果。
《平衡计分卡》以一种清晰的、令人信服的方式阐释了如何通过聚焦于能够被跟踪和监控的员工成功要素来将战略付诸实施。休斯理德、贝克尔和贝蒂将人力资源管理的成功分为四个范畴：
员工成功(workforce success)。员工成功是指人力资源管理活动所能取得的成果，即能驱动经营、客户及财务战略的文化、心态、胜任能力以及行为。员工成功也是组织的唯一特征。
员工心态和文化(workforce mind—set and culture)。员工心态和文化是指组织创建的、一系列员工必须理解的规范和期望。这种文化塑造了员工的行为，而这种行为反过来也塑造了文化。也可以用企业文化对于企业战略成功的影响来对企业文化加以测量和评估。
员工胜任能力(workforce COITIpetencies)。胜任能力，即每个员工有能力做什么事情，表现为员工的知识、技能和能力。也可以对每个员工的胜任能力加以测量和监控。
员工行为(workforce behaviors)。领导者和员工一定会以一些使战略得以执行的方式来行动。为确保领导者和员工做战略要求必须做到的事情，可以对这些行为加以定义和测量。
如果对这些要素处理得当，那么就能够回答要采取什么测量指标的问题。由于以上各类成功都与企业战略密切相关，因此就形成了一种有关人们可以怎样执行企业战略的观点。而源自于这种观点的记分卡则成为测量一个企业战略成功的仪表盘。而且，作者认为，如果这个仪表盘使用得当，就可以对人力资源系统、实践以及专业人员的胜任能力加以定义和跟踪。如果创建了上述各类成功的活动和测量指标，便有了测量指标和测量实施。现在，我们不仅能根据经理人员对下属的言论和行动，而且可以通过其所创造的员工成功、心态、能力和行为来掌握其履行责任的情况。一种真实的、用于指导和评价经理人员的平衡记分卡(Balanced Score—card)将包括战略、财务、经营以及员工(workforce)测量指标。目的将不再证明手段是合理的，公司的违法行为也将不再是企业成功的副产品。我们可以识别、确定、开发或者淘汰不能创建员工成功的经理人员。
其次，了解很多错误的事不仅于事无补，而且可能产生误导作用。《平衡计分卡》一书指出，并非所有的客户、战略或产品都是合适的。想一想当我们在为所爱的人寻找合适的礼物、为企业界定合适的战略，或者与目标客户建立某种特别亲密的关系时，我们就比较容易理解这一点。但是，《平衡计分卡》一书指出，并非所有的员工或雇员都是合适的。这一点有时比较难以承认。将资源投人到那些由于各种原因总是不能适应工作、不能增加价值或不能提交工作成果的员工身上，就好比是把水倒在筛子里而且还纳闷为什么水会漏下去。人员管理的严峻现实是，差别一定会出现，有些雇员就是要比别的雇员更胜任工作。’在我们的著作中，我们提出，经理人员要专注公平而非平等。。公平的意思是付出越多的人将获得越多，而平等的意思则是所有人得到的报酬相等。只有在经理人员了解下属人员应当付出什么，并且确信他们掌握着了解下属人员付出能力的测量指标的情况下，才会有真正的公平。《平衡计分卡》一书展示了使公平变为现实的框架和工具。
将工作与雇员分别归纳为“A”、“B”、“C”三类，需要有明确的标准和可靠的测量方法，这样才能使将谁列入哪一类具有信度。无论如何，确定这样的差异将提出一种形式，将员工行为与工作绩效联系起来，并且有助于员工了解企业对他们的期望以及他们怎样做才能改进。重要的是，直线经理现在可以对他们所开发人才的数量和质量负责了。开发“A”绩效员工的经理人员所贡献的价值与他们所贡献的利润价值一样大，甚至更大。发现并鼓励提供“A”绩效员工的经理人员能随时帮助企业实现战略目标。这些经理人员应当被识别出来，得到鼓励和奖励。利用《平衡计分卡》一书所提出的测量指标，我们就可以识别、鼓励和奖励他们。
员工队伍要发挥作用，就必须具有被高层次认可所激发出的、高质量的员工积极性。。如果一个主意的质量高而对它的认可度低，则这个主意将不会产生预期的作用。好的测量指标，如果没有得到认可或采用，那么即使它是正确的，也将只能发挥很小的作用。《平衡计分卡》一书也就如何保证好的测量指标得到接受和采用，提出了具体的指导方针。测量指标的采用意味着领导者承担了测量员工成功的责任和工作职责。这种测量指标必须被纳入到绩效管理和保持沟通等人力资源活动中去。
将员工成功测量指标整合进人力资源实践活动，这能使这种测量指标规范化、制度化，并且保证这种测量指标的持久性。人力资源活动就像是一座房屋的基础设施：包括管道、热力、电力、照明以及功能区分。除非这些系统坏了，否则不会有很多人注意到它们。但是，正是它们构成了居住于一所房屋中的生活质量。同样，将员工成功测量指标纳入工作设计、人员配置、员工发展、绩效管理、报酬以及沟通等人力资源实践活动，实际上就是铺设了支撑成功的基础设施。
我预见到人力资源领导者会全神贯注地关注《平衡计分卡》一书所提倡的这种测量指标。在关注的同时，他们还会在自己的人力资源角色之外看到直线管理人员的责任。于是，人力资源专业人员在调整和适应其人力资源实践活动的时候，也会确保为企业提供实际价值。价值是人力资源投资的最终成果。。对于提供价值的人力资源实践活动、人力资源职能部门和人力资源专业人员来说，他们必须测量和监控他们的工作绩效及其对企业战略成功的影响。而《平衡计分卡》则提供了进行这种测量和监控的模板和流程。因此，想调整好人力资源投资的人力资源领导者将体会到该书的价值。
那么，我们能知道我们将怎样知道吗?回答是肯定的。《平衡计分卡》一书将带我们去循序渐进地了解我们应当知道什么，如何将我们所知道的内容区分为谁以及为什么是最要紧的，以及如何将我们所知道的内容规范为企业长期执行的程序。可以预见，人们不仅会阅读该书，而且，那些想将实践活动转化为战略成果的直线经理以及想确定其所创造的价值数量的人力资源专业人员还会使用该书。
文摘书摘
［7］R.S. Kaplan and A.Sweeney, "Romeo Engine Plant," 9-194-032 (Boston: Harvard Business School Press, 1994) .
［8］ R.K. Elliott, "The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting," Accounting Horizons (June 1992): 61 - 85.
［9］ R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995), 20.
［10］ 对于单向循环式和双向循环式的进一步讨论,请参考: Chris Argyris and Donald A. Schōn, Organizational Learning H: Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996); and "Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review (May-June 1991): 99-109.
本书中，我们探讨战略的方法是先选择业务单位希望经营的市场和客户，然后确认关键的企业内部流程：业务单位必须在这些流程上表现卓越，才能提供价值主张给目标市场和客户，最后在决定个人和企业在追求内部、客户、财务目标时必须拥有的能力。这一做法跟迈克尔·波特(Michael Porter)在他那几本广为流传的讨论企业战略的著作中所阐述的产业和竞争力分析方法一致。这种做法曾在几十家公司中发挥很好的效果，我们在随后的篇章中会证明此点。
抑或，有些公司进行竞争所依靠的是其独特的能力、资源和核心竞争力。例如，本田公司(Honda)发挥其在设计和制造出色发动机的能力，开拓了摩托车、汽车、割草机、工具机等细分市场。在这些市场上，公司能力使其获得竞争优势。佳能公司(Canon)利用自己具有世界先进水平的光学和缩影能力(最初是为照相开发的)，来拓展到复印机、传真机和电脑打印机等其他产品上：如果企业基于自己的核心竞争力或独特能力而部署战略，那么战略的计划程序可能应该先从为企业内部业务流程确认关键竞争力和能力人手，然后为客户层面确认关键竞争力和能力，最后选择对这些竞争力和能力实现客户价值来说至关重要的客户群体和细分市场。
平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法，无论是从客户层面出发，还是从卓越的企业内部业务流程出发。不论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式，平衡计分卡都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并在日后监督实施的宝贵机制。
本章附录：财务指标衡量企业业绩的
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