轻公司
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,管理,一般管理学,经营管理,
作者： 李黎，杜晨著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2009-7-1字数：版次： 1页数： 320印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508615769包装： 平装编辑推荐
淘宝网、李宁公司、百度、海尔、苏宁、国航、万科、佐丹奴、迪士尼、VANCL、京东商城、百丽……正在实践本书战略。
内容简介
李黎和杜晨在《IT经理世界》上发表了一篇封面报道《轻公司》后，迅速在传统行业及互联网行业产生极大反响，无论是老牌的传统企业、创业公司、风险投资商，都视这篇文章为新商业宝典，甚至有业界人士评价，这篇文章拯救了中国的电子商务。“轻公司”一词也在近几年频频出现在商业峰会和媒体上，成为商业精英们讨论的焦点。
其实，对轻公司的讨论并不仅仅局限于电子商务领域，而是在互联网和IT技术充裕的环境里，对中国未来商业趋势的全景式解读。
在《轻公司》的文章之后，作者花了一年多的时间，对轻公司现象进行了更深入的调研。作者走访了中国各行业、超常规成长的创业型企业，包括淘宝、京东商城、李宁、迪士尼、VANCL、苏宁、国航等公司，它们都是在中国资源过剩的背景下，从最靠近市场的地方用互联网抓获客户，然后进行资源的反向匹配。
本书解读了在互联网和IT技术越来越充裕的环境里，传统的商业法则是如何被打破，而新的商业法则如何建立起来的过程。大量生动翔实的采访，为我们构筑了互联网和IT技术影响下的未来商业趋势。
作者简介
李黎，《IT经理世界》CIO版主编，资深媒体人，对制造业、民营企业、零售业、互联网商业模式、电子商务等领域都有深入研究，2007年以来对互联网和信息技术引发的商业变革和商业模式创新做了大量报道，亦是“技术深刻影响商业变革”的推动者。
目录
推荐序一
推荐序二
第1章轻公司兴起
轻公司试验者
成功的“轻”浪潮
谁是轻公司
第2章中国：轻公司的天堂
轻公司溯源
互联网：轻的引擎
生于丰饶时代
第3章源自消费端的变革
传统企业的焦虑
何以为轻：逆向整合资源
更接近消费者的网络社区
渠道的革命
追寻轻基因
第4章轻基因之一：信息即资本
颠覆昂贵的极速供应链
透明的信用机制
“轻”模式衍生
新商务关系
抓住黄金数据
第5章轻基因之二：在开放中成长
新利益联盟
沃尔玛的轻基因
迪士尼：获益的合作伙伴
构筑富有活力的商业生态系统
第6章轻基因之三：成为强有力的资源组织者
价值网络的编织者
利丰的轻基因启示
组织者的成功要素
小卖店的价值创造者
第7章轻公司的疆界
失控的组织者
失重的开放性平台
把握互联网的“度”
重资金推广：轻公司之痛
VANCL是如何赶超PPG的
第8章变“重”的轻公司
为什么要变“重”
重中之“轻”
汽车后市场的互联网变量
第9章价值共创时代
用户参与时代
金融业的P2P浪潮
商业公民崛起
类政府平台诞生
个性化消费的未来
尾声 轻公司法则
透明平等的商业文化
去中心化和再中心化
重新认识消费者
后记一
后记二
媒体评论
《轻公司》一书关注互联网对传统行业带来的变革，角度新颖，抓住了近十几年来经济发展中的一个亮点。这类轻公司依托独特的技术平台，通过互联网工具，在传统行业的价值链中找到崭新的商业模型。它们的成长往往是自生的而且高速的，相信这中间会产生一批在经济中有举足轻重地位的成功企业。
——沈南鹏 红杉资本中国基金创始人及合伙人
对于很多企业来说，以前引以为傲的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。本书对“把公司做小，把客户做大”这一轻公司的准则做了详尽、透彻的阐述与分析，它将帮助受困企业持续发展，轻装前行，对于希望由“重”转“轻”的企业极具借鉴意义。
——刘强东 京东商城董事局主席兼CEO
《轻公司》一书所记录的是在互联网突飞猛进的背景下，中国的一些公司通过运用新技术打造全新的商业模式，从而改写了传统的商业法则。这些企业对互联网和新技术的运用是与世界同步的，从这个意义上说，中国企业与全球竞争对手重新站在了同一条起跑线上，未来10年的竞争图景将会更加令人期待。
——廖理 清华大学经济管理学院副院长金融学教授博士生导师
优秀的媒体人往往也是一些影响深远的商业理念的首倡者：《世界是平的》（弗里德曼，报纸专栏作家），《长尾理论》（安德森，杂志主编），本书（李黎、杜晨）会是又一个例证。另一个有趣的共同点是，这些理念似乎都是被互联网催生出来的……这本书再次证明了“技术深刻影响商业变革”！
——路鹏博士 淘宝网副总裁
书摘插图
第1章轻公司兴起
轻公司以颠覆传统的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值网络最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT技术去低成本反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。
雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上游拓展，当时几乎所有的人都认为他不可理喻。
在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资十多亿元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。
雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续14年独占市场龙头，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。
然而，在2007年，一家名不见经传的企业，却以离经叛道的成长模式，引起了以李如成为代表的“宁波帮”服装业老板们的重视。
这家名为PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了两亿多元人民币。
横空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给“宁波帮”一心要做大做强的中国企业更多的思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？
学习PPG的企业越来越多，而且各行业都涌现出类似PPG模式的“轻公司”——仅仅在服装业，2007年就冒出了30多家衬衫直销网站。但是谈起PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑——他们认为，尽管PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。
“我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”在谈及PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心——2008年雅戈尔服饰40％的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均排到第一位。
从20世纪90年代至今，雅戈尔陆续投入超过17亿元的资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅戈尔拥有1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由2006年的50％上升至2007年的72％。
不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管2008 PPG陨落了，一家名为VANCL的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了3亿元人民币的销售额。除此之外，大量的消费品品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。
现在，投资17亿元于实体渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了许多类似于PPG模式的轻公司。它们以集团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。
2009年5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经对传统商业路径引以为傲的雅戈尔开始在互联网上破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与美国合资的男装品牌哈特马克斯。
这一切都昭示，轻公司的浪潮来了，冲击着越来越多的传统企业。同时也给了创业企业展现了一片全新的天空。那些以雅戈尔为代表、曾经是传统商业环境里的佼佼者的企业们，都正在接受着互联网的洗礼。
轻公司试验者
在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起PPG了，尽管这家已然折戟沉沙的企业曾经使中国制造业那么兴奋。
2009年2月，PPG网站的首页上赫然挂着“春季大特卖，全场低至49元，5折起”的海报。很多老客户也在那几天收到了促销的短信。在全球第三方互联网排名统计网站Alexa的统计中，PPG已经跌出了排行榜。从2008年以来，PPG网站的访问量不断下滑，它的货架已经越来越“窄”，商品越来越少，因为少有人光顾，似乎还蒙着一层灰。
如果没有经历过2007年中国的互联网热潮，人们很难从PPG萧条的现状想象出当年它风靡商业界的盛况。在那时，几乎全国的消费品企业（包括制造和零售业）都在研究PPG。
在经济危机下，倒掉的企业不计其数，关闭的网站也多如牛毛，一家衬衫销售网站岌岌可危不足为奇。然而，PPG的陨落却总有些令人感慨，因为，它曾经是中国轻公司的先锋。
PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，在中国过剩的制造背景下，组织产业链上游的生产资源，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长。
轻公司PPG的成功令人震撼，风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它——2007年PPG融资接近5000万美元。
几乎是戏剧般的变化，在2008年，PPG却出人意料地陷入低谷，成为中国轻公司的先烈。
与PPG同期崛起的另一家企业，在2007年也大红大紫，其命运与PPG惊人地相似。
这家企业名为ITAT（国际品牌会员店Intemational Trademark Agent Trader），创立于2003年，其创始人欧通国看到了国内服装业过剩的状态，于是创建TN装的渠道品牌ITAT，相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的“长尾”打包销售出去。
和其他的实体渠道不同，ITAT的玩法很新颖，在上游不需要向供应商预先支付货款，在进驻商场时无须预先支付场租。从2007年开始，ITAT进入井喷期，它奇迹般地通过轻资产的“另类”成长，成为全球扩张最快的连锁零售企业——创业不到4年已经开设了800多家店铺，营业面积从零到超过160万平方米，相当于3810个篮球场那么大。也就是说，在这四年时间里ITAT以平均每两天开一家店的速度、每天增加2.6个篮球场的营业面积。这期间，ITAT的销售额从2004年创业初期的500万元人民币飙升至2007年的42亿元（ITAT对外公布的数字）。
尽管在2007年ITAT融到了总共1.2亿美元的巨额风险投资，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel、美林等知名风险投资商都毫不犹豫加入到ITAT的投资阵营，但是ITAT却出人意料地在2008年陨落——连续三次在内地联交所的上市聆讯中被否，宣告了ITAT神话的终结。
PPG和ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网和呼叫中心作为销售渠道，一家是在线下的商业世界里扩张。但是仔细研究二者的模式，我们会发现，它们无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过组织过剩资源发展起来的企业。二者都是先通过互联网或者渠道去抓获消费者，再反向对产业链上游组织资源。
PPG和ITAT，这两家曾经如日中天的明星企业瞬间倒塌，揭示了在中国当前的商业环境中，可以一夜成名也可以一夜沦落。互联网既可以浓缩企业的生命周期，也可以给传统企业带来新的活力。
值得一提的是，尽管PPG和ITAT已经成为中国商业史上的过去时，但是更多的轻公司却成长起来。比如服装业的VANCL、钻石业的钻石小鸟和九钻网、百货业的红孩子等企业，它们都有着类似的外表——借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，“表面积”很小，能量却很大成长迅速甚至在短时间内就成为行业的洗牌者。它们的出现犹如星星之火，在中国的传统商业环境引发了一场前所未有的变革。
无论是对于那些创业者，还是已然成熟的企业；无论是对于传统企业，还是新兴模式的企业，PPG和ITAT引发的讨论有很多：
在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？
如何借助互联网和IT技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值网络上的所有成员效率提升？
如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？
如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？
在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在新的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。
一个新的商业时代正在来临，它充满朝气、蓬勃，却又暗含危机，带着令人不安的气息。
“轻”的时代开始了。
……
