精益六西格玛与供应链管理
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作者： （美）詹姆斯W.马丁著；韩星译
出 版 社： 中国物资出版社
出版时间： 2009-5-1字数：版次： 1页数： 293印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787504730350包装： 平装编辑推荐
精益、六西格玛和供应链管理，对我们来说早已不是什么陌生的字眼。但是将三者结合在一起，即把精益思想和六西格玛方法应用到供应链领域就有了全新的管理理念和思想，这不仅在中国是少见的，而且在西方国家也是不多见的。正如本书作者所说的“能够通过美国营运管理协会的资格认证，并真正地了解供应链实际运行的黑带指导教师几乎没有几个。因此，我写本书的目的正是要帮助那些黑带大师们、团队领导者和团队成员们更好地理解精益六西格玛的供应链概念以及它们是如何应用的”。基于此，决定将本书翻译出来，让中国的供应链管理者和即将成为供应链管理者有机会领略其中的智慧。
这本书并不是—部枯燥的精益六西格玛供应链参考手册，它以实践性和操作性为主，用浅显、朴实的语言和案例来介绍基于精益六西格玛供应链优化的10步解决方案流程，了解这10步解决方案流程，也就清楚如何运用精益六西格玛思想来进行供应链管理。
内容简介
本书是作者多年从事精益六西格玛顾问和培训工作的巅峰之作。
六西格玛理念在一系列课题研究、视频研讨会和供应链工作流程的营运评估中发挥着重要作用。本书的精髓是，通过六西格玛咨询顾问，为多个跨职能业务团队来分析重要供应链指标，提出基于精益六西格玛的运营管理、运营研究工具、方法的10步解决方案流程，为如何运用精益六西格玛“带”来对供应链工作流、尤其是存货系统进行分析，为如何确定和实行精益六西格玛改良方案提供了大量实践佐证。本书将供应链分析、优化相关的特殊工具、方法和技巧进行综合，从而达到改善供应链营运绩效的目的。
作者简介
詹姆斯W.马丁（James W Martin），东北大学机械工程学硕士、普罗维登斯大学MBA、罗得岛州大学工业工程理学学士；美国营运管理协会成员、美国质量学会成员、注册质量工程师；精益六西格玛公司总裁。曾任普罗维登斯大学商务研究生院讲师，讲授运筹学研究、运筹管理、经济预测及众多相关课程。作为具有多年黑带经验的六西格玛顾问，工作领域涉及零售、住房和商业服务、银行、保险、财务服务、测量系统、航空元件制造、电子制造、控制、建筑产品、工业设备和消费者产品等各种行业，曾对1500多名黑带、管理者、项目负责人和绿带进行了精益六西格玛法培训和指导。
目录
导论
1 运用精益六西格玛方法确定和管理供应链项目
1.1 执行概述
1.2 客户之声
1.3 10步解决方案流程
1.4 理解流程如何运行
1.5 10步解决方案流程中的战略项目实施
1.6 战略项目选择
1.7 精益六西格玛操作评估
1.8 建立项目规章
1.9 项目计划
1.10 项目管理
1.11 确认精益六西格玛项目
1.12 小结
2 利用精益工具展开精益六西格玛项目
2.1 精益六西格玛项目协作
2.2 精益六西格玛项目的销售运作计划控制
2.3 精益基础
2.4 利用改进活动实现快速改进
2.5 精益电子供应一体化
2.6 小结
3 需求管理对精益六西格玛项目的影响
3.1 需求管理概述
3.2 销售运作计划
3.3 需求总计
3.4 制订共识预测
3.5 主生产计划
3.6 评估客户需求
3.7 产品预测
3.8 测量预测误差
3.9 预测软件
3.10 新产品预测的影响
3.11 精益六西格玛预测应用
3.12 小结
4 交付周期对精益六西格玛项目的影响
4.1 缩短交付周期的重要性
4.2 小结
5精益六西格玛用于物料需求计划Ⅱ
5.1 物料需求计划Ⅱ
5.2 物料需求计划Ⅱ高水平功能
5.3 能力要求
5.4 物料需求计划Ⅱ的具体功能
5.5 混合物料需求计划Ⅱ系统
5.6 精益六西格玛的物料需求计划Ⅱ应用
5.7 小结
6 运用库存模型确定精益六西格玛项目
6.1 库存要素
6.2 建立系统模型
6.3 库存模型
6.4 永续库存模型
6.5 各种库存问题
6.6 精益六西格玛库存的运用
6.7 小结
7 精益供应链及第三方物流
8 使用六西格玛工具分析根本原因
9 精益六西格玛改进与控制
10 10步解决方案流程的应用
附录Ⅰ 重要的供应链指标
附录Ⅱ 精益六西格玛的关键概念
结论
术语
书摘插图
1 运用精益六西格玛方法确定和管理供应链项目
1.510步解决方案流程中的战略项目实施
（第1、第2、第3步）
通过项目确认与优先化流程保证战略与战略的结合，指标关系应围绕包括外部供货商与客户的整个供应链。这个部署战略保证通过供应链将高级别组识战略性目的与目标的项目结合。例如，表1—3表明较低级别的运行指标是如何通过使能措施连接至较高级别的战略目的和目标。精益六西格玛是一个拥有互补工具箱的创新使能措施，即精益六西格玛工具箱。以此方式实行战略性连接的项目将为你的组织产生重大的商业利益。项目一经部署，精益六西格玛改进小组应与流程负责人、组织的金融代表一起工作，以保证项目利益由于改进运行指标影响财务决算。这将确保从改进的流程中产生的直接生产力影响。
金融关系的具体类型视项目类型以及根本原因分析而定。例如，进度完成情况欠妥的原因可随数个运行要素而异。受此原因影响，与进度符合情况改进相关的项目利益将随影响流程的具体根本原因发生变化。而且，了解问题根本原因所需的特殊精益六西格玛改进手段因根本原因的分析而异。例如，如果项目的焦点是流程简化、废物消除或者工作标准化，精益方法将对流程分析与最终的解决办法更加适合，而不是对于复杂数据工具和方法上的依赖。从另一方面来讲，若数据分析需要高等的数据分析或设计试验，那么六西格玛工具将更加适合。在两种情况之一下，“正确的使能措施”应该被用来保证运行改进与组识的财务决算相连。理想的情况是，连接关系影响P／L报表以产生增值收入，更高收入利润，或是较少成本。或者，对资产负债表积极的影响将增加现金流及在P／L报表上减少花费。
表1—2提供了一个清楚的实例，即如何把图1—1和表1—1中所包含的概念转换成为简单易懂、善交流的有组织性的改进项目。对库存投资。工作流模式的分析将显示如何在单项及定位层面就交付周期与需求平衡库存量。这个平衡分析将通过库存总体按项简单重新确认“快速命中”几率。这个库存结算分析也可通过存货地点确认陈旧的或过剩的库存。额外的运行改进通过精益六西格玛的有效实施获得。这些项目在减少库存投资最高几率的地方开展。然而，若在此团队减少过剩的、陈旧的库存时遇到重大阻碍，可能需要制订长期解决方法来减少库存的投资。以库存投资水平为例，由于现有的供应，即过剩的库存，此水平难以降低。或者是由于设计变化的原因货品可能会过时。在其他情况下，由于较长的交付周期、大批量或者其他的运行情形，库存水平可能高于最优水平。在这些情形中，精益六西格玛项目对有效减少库存投资非常有用。
1.6 战略项目选择
项目应建立在潜在的商业利益基础上进行战略性选择。参考表1—5，我们能看到有许多确认商业利益的方法。有一些是显而易见的，能在财务决算或管理报告中看到。另外一些需要运行分析。项目机会的平衡在客户、雇用者与调整要求间达成。项目的首要确认战略是在组织的战略计划内进行性能差距的分析。
由于组织具有不同的战略目的及目标，它们的性能差距也会是不同的。例如，有的组织目标定在改进销售、现金流及营利性。然而，一些组织也以库存投资、资产利用或新产品介绍的增率为改进目标，以及管理高层确认的战略差距。这些差距是高级管理没有被确认的针对特殊改进项目的高级别目标及目的，以结束性能差距，即“未经确认的任务”。第二个项目确认范畴是预算变化的分析。预算变化在管理报告上轻易可见，但必须加以仔细分析。例如，由于最初的预算目标不正确地设置或在分析的时间期限外发生一些状况，变化可以存在。然而，在没有这些情形时，预算变化分析是确认改进项目的一条非常好的途径。成本免除是项目机会的第三范畴。因为没有出现性能问题，成本免除项目不能使用当前的财务报表来量化。然而，众所周知，除非进行了某个项目以避免未来成本，否则它将在不久的将来很快发生。由于这个原因，若成本免除项目进行了适当的定义，那么能形成非常好的改进项目的基础。成本免除项目的常见例子如调整方面带来的压力要求技术上的变化。组织可能采用的关键材料在短时间内受到禁止。在近期无法替代这个材料可能会导致组织在长期内遭受严重的后果。基准是项目机会的第四个范畴。基准可以来比较一个系统与另一系统的运行性能。其概念在于，通过使用类似性能较好地、系统地运行方法以改进较差的性能系统。若系统是在相同基础上设计的，那么基准会非常有用处。例如，两处分销中心可能会有不同的库存周转率性能。在保证两处分销中心具有相似的客户、产品、供货商以及库存系统的前提下，检验较低周转率的分销中心和较高周转率分销中心的绩效。若它们是相似的，那么从性能较好的分销中心将可以学到东西。如果分销中心并非真正具有可比性，改进库存周转率的项目可建立在错误的基准假定基础上。在流程评估范畴中，团队通过“走流程”学习它实际上如何工作。最常使用的来进行流程评估的工具之一是一张“价值流图”（Value Stream Map，VSM）。价值流图是一个在第4章中谈到的详细而量化的流程图。它描述了包含相互关系间的工作流在内的每个操作。它也能量化通过系统的材料和信息流。流程评估是非常有用的，因为它们不是简单地看管理报告来确认废物减少几率的。它们不经衡量，无人知晓其存在，因此这被称做“隐蔽的工厂”。客户、调整及健康安全问题范畴也是确认改进项目的有效方面。应通过使用如表1—5所示的8个项目确认战略中的一个，清楚地评估任意创建项目的金融利益。
一旦在高级别层次上确认了项目机会，开始项目部署流程就非常必要了。有许多方式可以实现，但应回归到基本的问题，如“应该用哪个改进战略来解决问题、产生商业利益呢？若已知问题的解决方法，并在组织内由专业人士简单处理，那么为什么让引进精益六西格玛的项目复杂化呢？而且，若此项目能通过资金花费或再建来解决，那么为什么使用精益六西格玛工具与方法来进行根本原因的分析呢？”换句话说，精益六西格玛项目理应具有使团队部署和根本原因分析对组织有益的特征。这将会引发关于开展良好的精益六西格玛项目的讨论。在决定是否将一个项目作为精益六西格玛项目部署时，关键考虑事项包含估计的商业利益、执行时间构架、资源要求以及项目风险。按金融观点出发，项目利益能分解至四个范畴中，这对盈亏表、现金流改进、重大的成本免除几率及储蓄（难于量化的利益）都产生影响。在高级别下，运行利益的减少表现在时间、材料及类似的花费上；增加则表现在税收与利润上；成本免除以及改进则表现在质量、客户满意度和雇员满意度上。在一个较低级别上，运行利益能被分解成成百上千的具体运行指标，组织每天利用这些运行指标控制其系统。执行的时间构架指项目应该在一个时间期限内执行，一般指十二个月。项目的焦点越明晰（目标），执行此项目所需要的时间越短。良好的项目管理将按时保证此项目的实施。大多精益六西格玛项目的优点是，由于它们改进流程至最初的设计意图（权利水平），它们不需要大量资金费用。然而，在项目部署前，团队成员、数据收集预算与根本原因分析方面的预期资源要求，是重要的考虑事项。关于风险层面，项目不应依赖于其他项目、新技术或者不一致的组织目的与目标（战略与政治争端）。例如，若流程在中长期时间内会取消，若它要求的技术不存在，或者若它与不包含在项目范围内的其他流程的界面相连，那么不应该部署此项目。
对商业案例进行论证应该包含问题的前因后果，因为针对精益六西格玛项目而创建的商业案例对于获得高级管理及流程负责人的支持而言是非常重要的。创建商业案例时的重要考虑事项包括展示消除流程问题将如何有益于高级管理。换句话说，项目的问题说明应与高级管理的高级别商业目的及目标相结合。在问题发生的时间期限内相对于组织的目的及目标，商业案例也应该在当前性能中确认差距。精益六西格玛团队仅仅在定义全部的商业问题之后，从战略视角出发拟定项目目标。项目目标应该规定项目的成功标准、项目完成的时间期限、包含当前基线及改进目标的需改进的特殊运行KPOV。这些运行KPOV应该在项目的每个级别保持一致并加以定义。项目的商业案例应该以书面项目章程的形式建立文档。
……
书摘与插图
