当时最潮流的网站除了YouTube，还有MySpace和Flickr，这些网站都是Web 2.0概念的产物。最终，古永锵选择了视频领域。不过，古永锵在两年后接受的一次访谈中说，他认可的只是YouTube的产品模式和用户体验，从一开始，他就觉得YouTube的内容策略不适合中国—内容太草根，很难主流化和盈利。门户出身的古永锵还是决定“先平台、后社区”，结果很快，优酷就表现出了不同于土豆的“热点”、“强编辑”等特征。
2006年2月份刚过春节，古永锵团队搬进北京东直门附近的高档写字楼天恒大厦。相对于普通创业公司，优酷几乎从一开始打的就是正规战和阵地战，当时古永锵给员工提出的几句话就是：有条件，省着花，打八折，拿期权。
除了内容上更强烈的媒体特征，优酷还做了一件不同的事情。当时多数视频网站使用第三方加速，有些公司把网络节点主要铺在二三线城市，这样可以有效节约成本，但大城市用户会感觉速度较慢。优酷不想这样，因为这家从一开始就有更多资金，古永锵也正希望利用资金形成门槛。所以从公测期开始，优酷就去各省调研网络架构，之后开始自主搭建后端的架构以及进行全国的网络加速。2007年，优酷正式提出“快速为王”的战略，这个战略帮助优酷在后来几年成为土豆网的主要对手，并与土豆网共同成为中国流量最高的视频网站。
2006年3月24日，在搜狐开完世界杯视频播放权发布会的第二天，古永锵的前同事、搜狐公司的总编辑李善友向张朝阳递交了辞职信，理由是“内心创业的冲动”。当年9月酷6网上线，在此后几年酷6几乎一直扮演视频网站第三名的角色。
李善友曾经在多家外企主管人力资源，演讲口才出众，被誉为“京城十大培训师之一”。转型做总编辑以后，在很多场合，李善友也提出了对网络新闻2.0、3.0的见解，其核心是网络新闻应该具备自己的观点。
这一年诞生的另外一家重要视频网站是激动网。2006年12月25日，“激动宽频”上线。传媒人出身的吕文生2002年就创办了激动集团，但在SP、广告等行业辗转多年后，他才转向了视频领域。
从一开始，这家网站就一直坚持“全正版”。虽然这样的导向严重影响了激动网的用户数量和访问量，但好在激动集团获得了复星集团参股，资金压力不算太大。三年以后的正版化运动则证明，吕文生的“不一样”足以让他成为土豆、优酷和酷6的对手。
酷6发展迅速，其第一个提出了“有钱一起赚”的网友分成模式，并且创造了“13天融资”的神话，获得了DFJ和德同的千万级美元的投资。2007年4月酷6网被《财富》杂志评为2007年中国最“酷”公司。同月，土豆网完成了自己的第三轮融资，多家机构总计投入了1900万美元。
“我们刚刚瞥到了一眼互联网视频年代的开始。”王微当时这样说，“今日资本、General Catalyst和KTB的加入，让我们的团队新增了中国、美国和韩国的著名风险投资基金。他们和我们一样，相信我们能够实现我们看到的未来。”
王微说出了很多人的心声。那是一个视频网站创业者的黄金时代，至少150家视频网站宣布上线。只要拥有吸引用户的好点子，拥有好的点播、下载技术以及烧钱买带宽的决心，无论哪个创业者都可能一夜之间盼来风险投资，之后用VC的钱烧出更大更好的带宽、服务器和更惊人的流量。视频成了“The big game”，游戏中的每个人都能体会到拓荒的热情和不断发现新市场的快感。
中国用户的需求几乎在一夜之间就被点燃了。王微说，土豆做的每一个技术改动都是经过仔细考虑的，并且考虑的都是让用户感觉“Wow！”—那些用户并不懂IT技术，而且很懒(王微说：“就像我一样”)。作为一个纽约约翰·霍普金斯大学计算机硕士学位持有者，王微认真考虑DHTML与Flash的区别，考虑TAG与RSS各自的意义，公测不到一个月，土豆就开始酝酿推出一个让用户更容易上手的“哪吒计划”。
每一次技术和用户界面的尝试都会带来更多的用户和更多的资源。到了2007年4月，土豆网的日播放视频次数已达2500万次，每天接受将近2万个新视频的上传。
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“全世界都在看”