管理不是一成不变的，不管多厉害的管理大师所提出来的理论，那也是只能用来参考，你必须检视你自己所处的环境，然后针对你所接触的人，事，物，来进行不同程度的管理。
团队协作是时下十分流行的一种工作方式。作为团队的领导者（team leader），当然希望自己的成员（team player）个个不仅工作能力出众，而且富于合作精神。但是实际上，总会遇上一些让人头疼的团队成员。他们有如下的几种类型：
1.搭便车 这类团队成员总在依赖和剥削别人的辛勤劳动。他双手空空地来开会，对别人的好主意点点头："嗯，我也这样想。"分配给他的工作总是做不完，即使勉强做完了，质量也不能保证。
2.缺乏协作意识 这类团队成员不象那些搭便车的人，他确实在认真地工作，而且很可能工作得卓有成效。但是，他对于别人的困难视而不见，对他自认为的额外工作会理直气壮地拒绝："这不是我份内的事。"
3.个人主义至上 这类团队成员考虑问题的出发点只有一个，那就是他自己。他有时也会去完成额外工作，也可能会去协助他人。但是，他只从事对他的能力锻炼、事业发展等有好处的工作，对于其它事情，则百般推脱。他对工作是挑肥拣瘦，他的工作热情也根据情况而忽高忽低。
4.表现欲极强 这类团队成员的工作态度和工作成绩都近乎无可挑剔。然而，如果说个人主义至上者爱考虑"利"，那么表现欲极强的人喜欢考虑"名"。他们会一马当先地代表团队去向领导汇报，或者自告奋勇地执笔写工作总结。他们总在有意无意中扩大自己的功劳，而爱把别人的成绩轻描淡写地一笔带过。
5.斤斤计较 这类团队成员可能工作能力并不突出、成绩平平，工作热情也一般，但是对于劳动回报率却十分在意。是属于"多给多干、少给少干、不给不干"。而且喜欢与周围的人比较，一旦自以为不公平，就会表现出强烈的不满。
其实，上面所举的心理现象在许多人身上都可能存在，只不过在某些人身上尤为突出，形成了他们的一种让人头疼和反感的特征。对于这类团队成员，应该怎样和他们打交道呢？如下的方法也许有用。
1．沟通 沟通有两个目的，一是促使成员客观公正地认识自己身上的缺陷，二是灌输团队工作的理念和工作的道德观。比如，对缺乏协作意识的人要讲，每个人都会有遇到困难的时候，你也会有，你也有需要别人帮助的那一天。对个人主义至上的人要讲，你不能把个人的利益放在公司利益之上，工作只有该不该完成的说法，没有符不符合我兴趣的说法。对于表现欲极强的人要讲，群众的眼睛是雪亮的，你的努力大家看得见，过分突出自己只会引起不必要的不满。
2．寻找行为典范 要知道"榜样的力量是无穷的"。按照心理学的观点，个人的行为是与环境发生互动的，每个人自觉或者不自觉地根据周围的环境来调整和修正自己的行为。一个优秀的富于团队精神的人，他真诚的发自内心的行为具有感染力和示范性，使有不良团队行为的人会在一定程度上自我约束、自我改进。
3．有针对性地进行激励 心理学有个公式：个人的绩效=能力×动机。能力极差，不堪重任的团队成员毕竟是少数。大多数人的工作能力不是问题，关键是激发他们的工作热情。
只要是人，就有需求，而且每个人的需求是不一样的。团队的领导者要化心思去琢磨团队成员的需要，有针对性地进行激励。对于个人主义至上者，要看到他上进的一面，多给他们独挡一面的机会，更多的具有挑战性的工作，让他的人力资本发挥出更大的价值，不要把他束缚在增值性小的事务性工作上。对表现欲很强的人，只要多肯定一下他的贡献，你会发现他的工作热情相当高涨，成绩也很卓著。激励不仅包括正激励，还有负激励。对于斤斤计较的人为了一己私利而延误团队整体进度，要对其不良行为及时提出批评，不能碍于情面而遮遮掩掩。如果实在无法矫正其行为，可以果断地终止其在团队里的工作。
4．量化工作指标 管理永远都是"软硬结合"，光靠思想工作是不能解决问题的。工作任务能量化的要量化，不能量化的要细化。工作周报制度是一个行之有效的方法。比如，每周五下午之前，要求每个团队成员总结上一周的工作情况，完成了哪些工作，没有完成的有哪些，原因是什么；还要列出下一周的工作计划，计划不能空泛，要写到诸如联系10个客户、或者提交两个方案的地步。必要时把团队集中起来一一讨论工作完成情况和以后的工作安排。如果一个搭便车的人必须当着领导和全体成员的面解释为什么他没有按期完成工作，脸皮再厚，行为再隐蔽的人，肯定也会有所改进的。
总之，好的团队不是偶然形成的，而是精心安排的。当然，由于资源的约束性，团队成员的搭配不可能尽如人意。这也没有关系，要相信大多数人都是"复杂人"，其行为在不同环境、不同阶段有不同的表现形式，具有可变性和可矫正性。我们可以按照上面提到的方法对这些类型的团队成员进行领导。
参考资料：http://www.iwang.net.cn/html/200605/4576.html||
領導與管理是不一樣的，用制度是管理面，通常只能夠短期得到一點效果，有可能是負面的效果。
所謂領導的意思是:有能力獲得他人由衷的合作以達到目的。
通常團隊或組織成員會讓領導者頭痛有很多原因，不過首先應該先檢討自己的行為或態度是否有不妥的地方?
是否以身作則?溝通管道是否暢通(上對下，下對上，成員與成員)對於不同的聲音必須要去聽，但不代表一定要接受，卻要誠懇的說出不接受的原因。
其實會提出這個問題表示你已經努力在處理了。
建議直接跟該成員談一談，了解根本原因，然後做最妥善的處理。建議方式如下:
一.建立合諧關係:
和諧關係是長期以來善意及互信之公平對待的結果。當你遇到有人犯錯時，開頭時應讓他放鬆並減輕焦慮。方法之ㄧ是ㄧ開始就給予真誠的讚美，並且有事實可依據。選擇一項你已觀察到的行為而不是空泛的恭維。
#凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提。
二.提示問題:
應將焦點放在問題而非人上面。避免用你及非人性化的問題。發生錯誤的是作法本身而非做事的人。我們要給對方一個解釋的機會並讓當事人知道我們對問題的了解狀況。我們更應該聆聽了解並判斷當事人是接受責任還是規避責任。如此做的目的，在於收集事實以便正確地界定問題所在及發生的原因。藉由減低對方採取防衛性態度及避免驟下結論，如此對問題的不同觀點自然會浮現，而問題的根本原因即可辨明。
#以間接的語句指出他人的錯誤
#先說出自己的錯在哪裡，然後再指出他人的錯誤。
#用問問題的方式來取代直接的要求。
三.恢復績效:
本步驟的目的在於補救問題，減少再次發生相同錯誤的機會並恢復個人的績效。這也涉及規劃作業，想出一個問題不再發生的方法。要注意的是，本步驟對不推諉，願意接受責任的員工，和避免承擔責任之員工應以不同方式實施。對負責任的員工討論問題時，可以利用有效時間，聆聽及輔導方式鼓勵當事人建議修正現況的方法。可讓員工參與問題分析及做決定的過程。針對推諉或規避責任的員工，領導人得首先需要重申績效的預期目標並加以輔導，俾使員工接受他應負的責任，以恢復其責任感。
#一定要顧及到他人的面子
#只要稍有改進，及給予讚賞。"嘉勉要誠懇，讚美要大方"
#給他ㄧ個願意全力追求的美譽。
四.恢復信心:
本步驟重點放在"人"上面。很明顯，犯錯的人在某些程度上像是失敗者，可能較不具信心接受新的挑戰。因此領導人必須協助員工以不同的角度看待所面臨的情況。
員工必須恢復個人對公司的價值及重要性，並得到主管的支持與鼓勵。
對推諉或規避責任的員工應加強其責任感並讓他了解公司的願景，同時也讓他知道他的上司對部屬成長和成功的關心及責任。
#多多鼓勵。要讓她覺得這個過錯很容易改正。
#使他覺得照你的意思去做會很開心。
五.調離:
當我們發現員工不能勝認一特定任務，計畫或部門，我們可能需要探討該員工的能力，興趣及目標為何，並在公司裡尋找一個更適合他的職位，而使公司與員工雙贏，如果我們預設一個人永遠無法達成任務，對員工及公司皆不公平。在試圖協助他 們達成績效而未成功後，最後的手段就是讓他從該領域中卸除責任。
参考资料：卡內基
