企业变革的定义
企业变革也称为组织变革。组织变革是一系列促使人们用不同的方式进行工作的活动，包括对工具、程序、规则、流程或系统的策划、设计、实施和内化。更简单地说，组织的变革是组织在经not;营方式上有目的的改变，以及由此引发的人们在工作方式上有目的的改变。我们今天耳熟能详的许多管理名词所指的其实都是变革。例如，建立ISO9000质量管理体系、企业管理的信息化、实施ERP、兼并与收购、业务流程再造、企业改制、机构调整、6西格马、战略转型等等都是组织变革。我们在组织（企业）内部推行任何一项新的举措、建立和实施一套新的运作体系、规章制度，也就是在进行组织变革。
变革驱动链
了解了什么是组织变革之后，人们不禁要问，为什么要进行组织变革。为了回答这个问题，我们先来看看组织的特性。
组织是一个开放系统，它需要不停地同外界进行信息、物质和能量的交换才能维持其生存和发展。例如，一家汽车制造厂需要从供应商那里获得原not;材料和汽车零部件，需要从劳动市场上招聘工程师、技术员、工人和管理人员，还需要从服务提供商那里获得各种服务。当它把原not;材料和零部件加工称为整车之后，还要将汽车买出去，为下一个生产循not;环取得资金。如果一家企业不能从供应商出获得原not;材料，或者不能从劳动市场招聘到合格的员工，或者生产出来的产品卖不出去，这家企业就无法生存。因此，要在特定的环境中生存和发展，组织必须根据外部环境的特点来决定自己使命和战略，根据战略决定采用什么样营运模式和什么样的技术来实现使命和目标，以保证同环境之间顺利地进行信息、物质和能量的交换。
而组织生存的环境十分复杂，由多种要素组成。环境要素可以概括十大类：行业竞争、原not;材料、人力资源、金融环境、客户市场、技术环境、经not;济环境、政府政策、社会文化和国际环境。这些环境中任何一种要素发生变化，都有可能要求组织重新调整它同环境相处的方式——在战略、运营模式、技术诸方面作出改变，也就是进行变革。因此，组织变革都是直接或间接地有外部环境的变化所引起的。换而言之，组织进行变革是为了适应环境的变化，在变化的环境中求得生存和发展。我们可以组织变革同外部环境变化之间的关系用“变革驱动链”来描述。
变革驱动链示意图
“变革驱动链”告诉我们，外部环境变化可能引发市场的游戏规则发生变化（新的市场需求）；这时，组织为了生存和发展，必然要改变自己的商务战略；为了实现新的战略，组织必须相应地改变商业模式；为了支持商业模式的改变，组织有要改造业务流程、调整组织构架、采用新的技术（IT就在这个层面上起作用）、推出新的产品或服务；为了让新的业务流程组织构架有效地运作，组织需要改变自己文化，改变领导和员工的行为模式；而改变行为模式又需要从改变心态开始。
我们以一家上市公司为例来说明这个连锁过程。这家公司以前是专门从事化工原not;料进出口的公司。当时，进出口是国家垄断的行业，未经not;国家授权的公司不得些从事进出口贸易。后来国家对进出口贸易的管制放松，越来越多的公司可以从事进出口贸易。外部环境的这一变化，迫使这家公司改变战略，将业务活动由原not;来单纯的进出口贸易转为集科研、生产、服务和贸易为一体的综合性经not;营。为了支持这项战略的转变，公司在组织构架层面进行了改变，设立从事科研和生产的机构，成立了５个事业部。而该公司过去是贸易公司，具有垄断的色彩，它的文化是一种官僚主义的文化。要让集科研、生产、服务和贸易为一体的组织构架有效地运作，它还需要重新塑造自己文化，建立一种客户导向的文化。而文化的改变从行为的改变开始。因此，他们必须放弃官僚主义文化的行为模式（等着客户找上门来，爱理不理）采取与客户导向文化相应的行为模式（主动为客户着想，快速反应）。而要改变行为又需要首先改变观念（心态），去除“吃皇粮”的心态，树立服务的意识。变革涉及各个层面
变革驱动链不仅告诉我们组织为什么要进行变革，而且还向我们展示变革的不同层面。
任何变革都包含战略、运作体系、技术、文化等几个方面。战略、运作体系和技术（包括产品）等方面的改变是组织变革的“硬件”层面；而文化（包括价值观、信念、行为模式以及其它与人有关的问题）的改变是组织变革的“软件”层面。在实际变革过程中，人们看到的往往只是变革的“硬件”层面，也就是战略（包括商务模式）、组织构架、流程、技术、产品。一谈到变革，企业领导者很自然地就想到怎么确立新的战略、怎么找到好的产品以及能够生产出这些产品的技术。重视管理的领导者会考虑得更加深远有些，他们会思考如何改变流程、如何设立新的组织构架。但是，如何在变革过程中处理好人的问题（权力、利益、情感等）、如何改变现有的习惯模式，则常常被忽略。而当由于忽视人和文化问题导致变革失败之后，人们有回过头去检讨战略、流程、构架等硬件要素本身合理性的习惯，从硬件层面上对变革的目标进行修改，使组织陷于没完没了的无效变革之中。引起人们对变革反感，用冷嘲热讽的态度看待变革。我们可以用《第五项修炼》中“舍本逐末”的模型来描述这种现象。
要成功地领导变革，变革领导者不应该把主要精力放在变革的“硬件”层面上，而是把精力放在变革的“软件”层面上，花时间和精力解决好“人”的问题，让“人”去解决“硬件”层面上的问题。
组织变革的脑障
变革领导者在解决人的问题时需要掌握什么要点呢？我们这里介绍一个变革脑障模型。
任何变革都会遇到阻抗（阻力），这些阻抗可以分成三类：视而不见的脑障、知而不行的脑障、行而不达的脑障。变革领导者的使命就是设法克服这三个脑障。为了说明这三个脑障的含义，我们先来认识一下变革的过程。
变革三部曲
组织变革是一个动态的过程，它包含三个阶段：高水平地做错误的事情，低水平地做正确的事情，高水平地做正确的事情。所谓错误的事情原not;本是正确的，由于环境的改变，原not;本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经not;过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。
