改革以来的第一代创业者，相继在面临交棒传承难题。
这里的难题已经远远不止于是传给血亲，还是交棒外姓，而且受困此难题的也不仅仅局限于民营企业。因为传承的难题与破解，皆有其通理共性；因为要传承的，都是来之不易的事业。
然而不管是哪类型企业，很多功高誉满的“老前辈”在寻找、审视接班人时，都难免在潜意识地寻找自己、克隆自己，本能地希望延续自己。然而近探方太、黄河，远眺百年GE，纵观汉武康乾，我们都发现一个共同的现象：
凡是能够传代的昌盛，经常是在传承中能够打破本能的基因沿袭，而敢于追求“子不类父”的“反基因传承”。
本刊记者 邓羊格 杨光
茅忠群：低调而个性的少帅
他出现在宴会中，个子小小的，戴着一副眼镜，眼光虚弱，表情羞怯。
然后，在主桌上和他的父亲坐在一起，陪着来自全国各地的记者用餐。
一位只见过茅忠群照片的记者，疑惑地问身边的同行：他是小茅吗？
他是小茅。这个坐拥3个亿家产的方太二代传人，丝豪看不到成功者特有的霸气。
那天，方太获得了中国驰名商标称号。老爸茅理翔很激动，说了很多话。而小茅并没有话语，就像刚来方太的新员工，敬酒的时候略显局促。
显而易见的是，茅忠群的理工科男生气质——沉静、诚实。这一点在现今很多企业的第二代领军人物中非常鲜见。
父亲兑现了承诺
据了解，茅理翔对小茅已基本完成了“带三年、帮三年、看三年”的交接过程。明年，茅理翔将正式退居二线，连董事长的职位也交给小茅。
在方太创业的十年里，茅理翔很好地兑现了当初对小茅的三项承诺：第一，茅理翔的飞翔集团在慈溪市的小镇子上，关系很复杂，不是亲戚，就是邻居，很难管理，茅忠群要求方太一创业就落户市中心的开发区，父亲兑现了承诺。第二，除非小茅看中的人，原来飞翔集团的人一个都没有要，父亲也兑现了承诺。第三，关于新项目的重大决策，基本上要由小茅说了算。十年来，老茅放开式培养，才让今天的方太拥有国内一流的企业管理水平。换言之，茅忠群在方太的创立及发展中起到了至关重要的作用。
事实上，在很多家族企业，父子之间的价值观和为人处世风格往往迥异，经常是父亲在员工前否定儿子的决策，儿子又消极怠慢老父的决策，致使员工很难找到真正的方向。
然而，今天的小茅却舒坦得很：“所有权家族制并没有给我带来明显的障碍。障碍已在前期扫除了。我不会特别想到方太是一个家族企业。董事长基本退居二线，不管具体业务。现在方太的管理层从总经理之下，没有一个家族成员，基本都是从国际500强引进的职业经理人，连本地的人都很少。我父亲的学习能力很强，虽然视力很差，但是每天都端着放大镜看书，还经常到大学讲学，比方太任何人都能早早地接触到最先进的管理思想。我和父亲的共识也越来越多。他是开明的，一直很好地遵守了诺言，在方太的重大决策上，一定要以我为主。做到这一点很不容易，毕竟到今天为止，他已经做了四十年的企业了。”
不是商人
十年前，小茅26岁，硕士毕业，本可以到美国深造，并没有明确创立方太的念头。而且，没有任何管理及创业经验的茅忠群，为什么当年敢于如此明确地向父亲提出那三个要求呢？
“在管理上他经验丰富。但是他不是做品牌出身的，他是做出口加工的。我尽管是学工科的，但对管理有兴趣，小时候我们全家人经常坐在一起开玩笑，将来成立茅氏集团。不管怎样，这个愿望终归给我留下了深刻的印象。放假时，我会长期呆在家里，父亲经常谈飞翔集团的事。我虽然不参与意见，但也在这种无意的熏陶中，慢慢地对做企业就有了点感觉。在上大学时，我常看一些品牌运作方面的书。我也坚持买好的品牌产品，比如索尼，从中体会做品牌是怎么回事。硕士毕业时，我就有了怎样能创造一个好品牌的感觉。”小茅并没有把自己看成天才，家庭的影响、后天的环境造就了他的敏锐。
很多人知道茅理翔的家族管理理论，因为他在各种公开场合进行了大大小小不同形式的演讲。
但很多人不知道，小茅在十年里为方太不仅仅创下了不菲的业绩，创下了中国驰名商标、中国名牌、中国最具价值品牌之一“方太”，更在内部管理上卓有建树。比如：导入作为质量奖模式的基础体系TQM；率先通过 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系整合认证；先后导入“DRP分销系统管理” ；导入了以公司目标与个人目标相结合的绩效管理体系；和微软合作建立MRPII系统……
“我在扎扎实实做企业，我认为我不是一个商人，我也不善于做生意……”小茅说这话时，语气很淡。
愿意相信人
诚实的茅忠群还透露了和父亲的最大不同。
“在这十年当中，父亲变化很大。刚开始我们对品牌的理解，选择什么样的管理模式，分歧很大。让方太取代飞翔，父亲在感情上就接受不了。但我凭感觉决断用方太的品牌。
“刚创业时，我父亲的管理模式还是很原始的，家长式作风，喜欢一言堂。集权比较严重，当时规模也不大，他早已习惯了这种风格。
“我对管理的认识是基于自己的性格，我就选择授权式的管理风格，设定目标后工作交给部门主管。老一辈先要怀疑人，我是先相信人，除非他先欺骗我。这样比较轻松，老是怀疑人会很累。一开始父亲觉得我做得不对，如此授权很危险，常提醒我。我认为这样是正确的，就一直坚持。当然信任人的前提是选对人。”
每天都痛苦
家族二代少帅没有经历过第一代创业者掘第一桶金的艰难，也无需动用所有的心机去处理各种关系。因此，小茅在对外交际这一领域，一直没有显得那么急迫，更没有显出人情练达的能力。
一个理工科出身的少帅，必然走向沉静领导？
“26岁前我没有非常明确的目标。我的个性也不适合做企业管理。”
“是不是还有点内向？”事实上，这是小茅给人的第一印象。
“不是一点点，我原来是非常非常内向的，像我妈妈……。方太初创时，内部开一个会，我只能讲一句话，第二句话就讲不下去了。因为，我太内向了，我是个学工科的人，文科并非强项。我根本不能很好地表达自己。到现在，我还是基本专心业务。公共关系部分还是父亲及相关主管处理。”
会不会后悔，当初应该出国留学，或者留在上海？
“没有后悔，任何事情，只要我决定了，我一般很少后悔。我个人性格比较坚持。”
在本刊要求方太品牌营销部门安排采访茅忠群时，几次都碰到茅忠群在国外市场考察，方太高端的产品及国际一流的设计研发能力对其国外市场的发展有很好的基础。因此，茅忠群也很少接受媒体的采访。
做了很多工作，茅忠群终于接受了本刊的专访。在采访渐入佳境时，记者还是忍不住问了小茅：
“如此低调是基于一种成熟的考虑，是刻意的行为吗？还是主要和个性有关？”
小茅面露难色，沉静了一会儿：“我觉得方太规模很小，在我看来还没有太多可吹的地方。我是个对自己要求很高的人。对方太的管理也是一样，诚信负责，务实创新是我们坚持的作风，既然是坚持的就会置太多干扰于不顾。当然，这也和我的个性有关。”
其实，近一个小时的采访过程中，小茅语调一直非常之平稳，声音很好听，有金属的质感。
但往往痛苦正隐藏于这平静之下。
“我面临的最大问题是如何激励自己……毕竟我已干了十年，有时感到很疲惫。下属有情绪时，我去激励他们，但是谁来激励我呢？我一直没有找到真正有效的激励我自己的途径。我相信这个问题在每个企业家中都存在。我前几天看到某一家杂志采访张瑞敏，他说他每天都很痛苦。我的企业虽然没有那么大，和他相比好一点。但这种问题还会存在，情绪还会波动。目前的方法只能是自己激励自己。我也不像父亲那样善于写文章，我把我的思考都运作到实战中去了。”
“企业家是孤独的，他既要奔跑，又要无时无刻防止地雷与陷阱，他经历的是孤单的长途、满地的荆棘，得到的是满身的伤痕，时时会有个人放到天地间的渺小感，会有回想起千古英雄的悲壮心情。”这是茅理翔高处不胜寒式的感伤，想必也道出了小茅此刻的心声。
但面对茅忠群现在的无奈感，我们也可以把他父亲的另一段话送给他：“但是，成功的企业家总有一些超乎常人的地方，他能摆脱个人情感的困扰，赋予自己坚强的毅力，不断走向新的成功。”
谨慎开放股权
“我深感忠群还年轻，这么大一个企业，市场竞争又这么激烈，他的压力很大，我不帮他谁帮他。在交接班完成前，我要为儿子配备一个得力的高层经理班子，在财务、行政、开发、营销等方面都有左膀右臂。”这是2002年茅理翔在管理手记中的话。
但是，以目前茅忠群的心境看，他的“得力的高层班子”仍然存在较大缺口。
“你问我理想的人生是什么？我认为目标还是要追求的。最好在分工上做我擅长的事，如果你经常要做你不擅长的事情你就会很痛苦。和人的交往，从我的性格来讲不是强项，强迫我做就会很痛苦。将来，希望找到一个好的副手，把不擅长的通通分解掉。我只定方向、定战略。作为总经理，我的直接下属比较多，我希望有个副手能在日常运营方面多做些事情。但这需要一个过程。好的人才很不容易碰到。”茅忠群诚实回答。
家族企业做到最后，一定是股权分散的。而目前方太的家族股份占到98%。如何能留住人？又如何能吸引到茅忠群心目中的副手呢？
“从长期来讲不是不开放股权，到现在为止，我还没有想出很好的方式开放这个股权。一直在思考，没有很好的答案。现在社会中普遍适用的股权方式不解决根本问题，因为一个人的收入应该和他的个人业绩密切相关，这样很公平。但是股权的坏处是，你不是按业绩分红而是按股份分红，哪怕是他整天睡觉，你公司有多少利润，你还是要分给他。我们方太特别理智。当时社会流行全员持股，我当时的反应是：这是最坏的方式，全员持股就是另外的大锅饭。在股权开放上，我们很谨慎。可能和我学理工科有关，我做事，是先想明白了再做，一旦做就坚持。想不明白，我不做的。不开放股权的情况下，通过哪些方式留住职业经理人？目前，我们还是老办法。待遇肯定是优厚的，是非常重要的。另外，一个企业的发展前景，提出的目标是否适合他们，也很重要。比如，方太的使命：让家的感觉更好；方太的愿景：帮助每一位员工成功；成为一家受人尊敬的卓越企业；让方太成为并保持中国中高档厨房第一品牌……这些职业经理人不是纯粹地来赚钱，我们企业的文化、管理及学习氛围还是触动了很多人。另外，我对他们的信任，也是很重要的。我和他们交往很坦诚，我不会权谋，我也不喜欢权谋。他们觉得在方太工作，心情很舒畅。”
财富与前程
小茅很勉强地想发掘一下过去十年来，他是如何释放压力的。但是，没有找到。印象中只是偶尔和朋友喝茶而已，甚至到现在，他还没有打过高尔夫。不擅奢华，这点在第二代企业管理者中也十分鲜见。
“对我来讲，我对金钱欲望很少。做这个企业更多的是为了理想。金钱到了一定程度就没用了。另外，我本人也不喜欢奢靡的消费，我希望我的生活更像个老百姓比较好。”低调的茅忠群在淡淡而真诚的讲述中，仍然彰显了他独特的魅力。
从未来看，茅理翔虽然全部放权给了小茅，但股权何时开放，茅忠群如何能找到更好的副手，可能是茅理翔仍然要不断思考的问题。
完全的沉静领导，可能目前还不适合方太。毕竟方太强大的品牌力还没有形成相对强大的企业规模，吸引中国乃至世界各种优良资源流向方太。
相信还有很长一段时间，方太父子的格局仍是：一个潜在水底，一个跃出水面。一实一虚，一阴一阳，这种配合仍是方太滚动发展的主要能量。
子不类父缘何能成功？ 比父亲更有战略眼光
在儿子茅忠群面前，老爸茅理翔经常败下阵来。
比如：当年茅理翔通过市场调查决定上微波炉项目，而最终儿子选择了吸油烟机。父亲认为微波炉是高科技项目，更容易得到政府支持。而儿子只看中市场，不顾其它。再比如：父亲对第一次创业期的飞翔品牌感情至深，而儿子却弃之不用，另起炉灶用方太。如今，“方太”几乎成了中国厨房电器的代言人。
这两次的较量，茅理翔虽然有些失落，但却经常在背地里夸奖儿子：“他年轻，有志气，而且头脑敏捷，思想超前，比我们这一辈人更了解市场和时代需求。他是一位既有专家头脑又有市场眼光的商场少帅。他的确身手不凡。”
其实，不少企业最初的创业者也承认，作为接任者的儿女们在管理、经营理念和战略眼光上都胜过自己不少。
福州“福建劲霸时装”创始人洪肇明在对自己当时的成就志得意满的时候，其子洪忠信却告诉他说：“应该去多看看雅戈尔服装厂，了解一下什么才是真正的大型服装企业。”如今的“劲霸”已经成为唯一入选巴黎卢浮宫的国内男装品牌。
2003年，黄河集团董事长乔金岭突然自杀。乔金岭的突然离去，让黄河集团一下子失去了重心，黄河股票一路走低。此时的黄河集团再也没有了乔总和政府、银行的默契关系，工商银行已经停止了对黄河集团的贷款。而其子乔秋生的性格一直是被公认的踏实肯干，为人厚道。没有了乔金岭的影响力和个人魅力，黄河集团的前景顿时模糊不清起来。
然而去年，乔秋生给出的答卷是：黄河集团销售收入比前年同期增长41%，利税增长28%，出口创汇增长39%。
乔金岭在世的时候，曾经尝试过多元化经营，黄河集团的业务曾涉足饮料、医药、旅游等多个行业，还争取到了80公里高速公路建设的经营权。2004年，乔秋生对公司的业务作了全面调整，对涉足的领域“过筛子”。乔秋生曾经说：“隔行不取利，国家的宏观调控让我们更清醒，80公里要投24亿元，继续下去很可能拖垮公司，现在放弃了，心里的一块石头总算落了地。现在看来决策是正确及时的。民营企业发展到一定阶段，决策人头脑不冷静，肆意扩张，其后果往往是灾难性的。”
据知情人讲，当年人们聊起乔金岭总是褒贬不一，但是现在对乔秋生的评价却比较一致，尤其是在用人方面，一致认为小乔有眼光。
子不类父，却比父亲成功。著名经济学家钟朋荣这样评价：子承父业虽然有某些弊端，但却有更多的优势。首先，在重大战略的决策上，双方可以毫无顾忌地提出自己的主张，最后以理服人。职业经理人在与董事长出现明显的分歧时，一般都会迁就老板，甚至不同的意见都不会讲。而儿子与父亲共同拥有家族的梦想，一荣俱荣，一损俱损，因此在重大决策上敢于坚持并表达自己的看法，在决策上可以起到互补的作用。父子同心，其利断金。
十年传帮带
无论是方太、劲霸，还是黄河，无论正常交接，还是非正常交接，父辈对子辈都有过几年的刻意栽培。
茅理翔带着儿子共同创业，用了10年时间，完成了交接工作。
同样，1993年，时年24岁的洪忠信开始担任“劲霸”的总经理。几年后，洪肇明便完全放手让儿子主持经营，“子承父业”，完成交接。
而乔秋生一直是乔金岭极力培养和寄予厚望的接班人。当年，乔秋生从部队转业来到黄河集团当了一名普通工人。之后，第一份管理工作是车间主任。乔秋生先后担任过集团副总经理和上市公司的副总经理，主要负责销售工作。随后乔秋生正式以黄河旋风总经理的身份独立管理一家上市公司，乔金岭则退居幕后担任董事长，给儿子充当后盾。
茅理翔的经验是：“如果真要选儿子接班，一般的办法是：自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线。同时，在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何家族成员参与管理层。一般交接班的时间为5年，有的要到10年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。”
在交接过程中，除了儿子实在不成器，难担大任外，其实，最大的不幸可能就是垂帘听政。做父亲的样样事无巨细地干涉儿子的行为。主要是父亲实在是对儿子放心不下，有时儿子又确实经验不足，难免失误，就更使父亲顾虑重重。所以在交接班过程中，都有较长的痛苦磨合期。
茅理翔提醒交班者：“千万要注意多沟通，多协调，切忌形成老的与新的两个中枢，否则后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于挑战和反思。当儿子出现失误和挫折时，父亲要站出来挑担子，并帮助他接受教训。”
就看心有多大
茅理翔的大气表现在对儿子的信任上，儿子的大气表现在对经理人的信任上。因此，方太做大了。
方太更大的梦想是：“力争每年按30%的增长速度持续、健康、稳定地发展；完成厨房电器、集成厨房、海外事业三大业务并驾齐驱的战略布局，在一个更为广阔的舞台上，不断推动中国乃至世界厨房文化的进步，不断为人们创造更新更好的厨房文化与领先生活。”
心有多大舞台就有多大！
也许，我们还要界定一下“心”的质地。
钟朋荣说得好：凡是能把企业做大的人，一般都有一个共同特点，即个人修养比较好！这些人在外界一般都有较好的形象，在政界、在媒体、在企业内部、在大众心目中，都有良好的人缘和口碑，大家都希望这个人好，都希望他的企业发展壮大！在关键的时候，都会以不同的方式帮助他，而不是相反。
方太的新闻发言人说，他之所以选择方太，更看重的是茅忠群的为人。茅忠群异常诚实，轻易不许诺，但一旦承诺，一定是一诺千金，说到做到。
修身先要修心。这心是信任心、事业心、正直心。
然后，才真的能心有多大舞台就有多大。
就因为“子不类父”！
成功者的本能悲剧
《汉武大帝》给我留下了两句印象深刻的台词。
一句是壮年刘彻豪气冲天的“寇可往，吾亦可往！”另一句，则是晚年刘彻甩向太子背影的“子不类父！”两句话均掷地有声，但是前一句成就了汉武帝横扫匈奴的不朽大业；而后一句，却导致了一出父逼子反、骨肉相残的皇室悲剧。前者豪迈，而后者凄凉……
“子不类父”似乎成了中国式传承的一大创痛。
就因为太子刘据仁厚不像自己，所以武帝不喜欢他，进而不愿见他；就因为武帝嫌恶太子不像自己，所以小人得以挑拨离间、阴谋得逞。尽管，历史上的汉武帝此前曾公开承认自己劳民伤财，如接任者真是个“刘彻第二”，大汉非亡不可；甚至他还公开赞赏太子“擅自”为自己苛政引发的冤案平反。
但是，这些英明的“理智”，最终都敌不过“子不类父”这一功成名就者太过强烈的内心“本能”。
成功者，大多自恋；超级成功者，大多超级自恋。
于是，通过近乎“克隆”的方式“延续”自己(特别是延续自己潇洒驰骋的早年)以逾百年，便成了诸多业绩斐然的领袖在晚年最强烈、最本能的心理诉求。
于是，汉武帝晚年的传承悲剧便不可避免。
该传承的不是基因
殊不知，真正最应该传承的，不是成功者的性格(不管是哪种性格)，而应是成功者的辉煌。而事实证明：但凡使辉煌得以传承，甚至将辉煌推至新高峰的，恰恰都是“子不类父”。
单说西汉，不难设想：如果武帝刘彻的秉性趋同于其父景帝的优柔寡断，那大汉气度肯定将不复存在。
而中国历史上最典型的例子，莫过于清朝雍正对康熙的继承。权且不论这次继承是否“合法”，但事实证明：与晚年康熙过于宽容、怠于吏治的性格作风迥异的雍正，通过矫枉过正的严苛、无以复加的勤政，一扫了康熙晚年的诸多弊政隐患，得以传承了康乾盛世。而其后乾隆的大度潇洒，又使得战战兢兢的官场世风得以舒缓从容，终于造就了中国两千年封建统治的最高峰。
西方商史同样如此。尽管未必是父子血缘，但传承之理皆然。
“百年老店”通用电气之所以在上世纪末能老树开新花，迎来又一春，与其说是GE“出”了一个韦尔奇，不如说是前任CEO雷吉聪明地选择了“子不类父”的韦尔奇。雷吉稳重而保守，韦尔奇激进而暴躁；雷吉温和而导致机构臃肿，韦尔奇手狠而能够果断裁员；雷吉热衷于制度规范，韦尔奇醉心于除旧创新……但雷吉要的就是“子不类父”。结果，在“韦尔奇旋风”中完全变了天的GE，反而更加辉煌。20年后，韦尔奇同样也选择了一个“子不类父”的伊梅尔特，使其能于无形中结合现实消解了韦尔奇的“暴政”，带领GE安然度过了9·11之后的萧条危机。(相关报道参见本期36页《百年老店“新掌门”的创新攻略》)
“子不类父”有道理
这林林总总的古今中外，不管悲剧，还是光芒，都是偶然吗？非也。
其实“道理”不难理解。
任何成功者，其独特风格一定大为关键。然而就因为成功，其风格必然延续而强化。而天下亘古不变的是“物极必反”，于是因为成功而注定会过头的独特风格，也注定会走向真理的反面，尽管可能只是潜伏而不彰显。然而一旦成功者不觉悟，姑息本能地克隆出自己的“二世”，其弊端必然积攒于“二世”集中爆发，从此不可收拾。这正像汉武帝自己一度认识到的那样。
而相反，就因为“子不类父”，接班人才能更清楚地看到前朝弊政，才能更果敢地向老一代投鼠忌器的旧习开刀，才能在时过境迁之后不至于浑然不觉，不至于刻舟求剑。
所以说，就因为“子不类父”。
