凭什么成功？这本来是一个见仁见智的问题，但红色动力毕竟和箭牌保持着近七年的合作伙伴关系，对箭牌如何走向成功，看得更清楚，也拥有更多话语权。因此，与其让人揣测好奇，不如让我对关心箭牌的朋友做简略说明。
成功因素，放在第一位的是箭牌的品质监控能力和层出不穷的新产品开发能力。大家都知道，所谓品牌，品质为先。没这个根本，再怎么包装，也是浪得虚名。箭牌是怎么抓品质的呢？最厉害的一招就是“自己和自己过不去”——在箭牌人眼里，通过国家标准不算什么，应该，通过企业内部标准才算本事，那是真功夫！举个冲洗功能的简单例子：国家标准是６个４０毫米直径的乒乓球，冲三次，平均每次冲下５个就算及格，但箭牌是用６个乒乓球，冲三次，要１００％冲下去才算及格。２００３年推出的３／６升２英寸大管径座便器（管径５０．８毫米，国家标准是３８毫米）既节水且排污管不容易堵塞。所以尽管国家质检局最新市场抽查结果，洁具产品５１．４％不合格率令消费者触目惊心，对某些品牌造成了信心危机，但对箭牌反而是好事，就因为箭牌产品在历年国家陶瓷检测中心和省质检中心的定期检测中总是合格，消费者认准箭牌，就等于有了信心。如果说“自己和自己过不去”的结果是赢得消费者信心，那品牌背后令人羡慕的２０多位工艺美术师和工程师组成的团队就是源源不断的新产品动力了。严厉的内控标准带给消费者的结果是好用、耐用。
成功因素的第二位，是箭牌的市场机遇和面对机遇的把握能力。截至目前，使用洁具人数只占城镇总人口的三分之一，市场容量仍然巨大，更不用说九十年代中期的卫浴市场。在这个巨大的市场需求面前，外资卫浴品牌的重点首先放在中高端市场，对中低消费群体无心兼顾，当时的国内主要洁具生产厂商，也都开足马力拿国外订单、乐此不疲做贴牌，对国内卫浴市场需求发生的深刻变化没有精力也来不及做出快捷反应，而这个时候的箭牌，已经将最主要资源主要集中在国内市场的开发上了，通路的“织网”、终端的渗透从来就没停过，两三年下来，此消彼长，攻守之势就完全不同了。刚出道的箭牌，是以“连体（座便器）黑马”在业内引起注意的，卫浴老大哥们好奇地看着这匹小黑马的成长，猜想它或许能跑上一截，但能跑多远，不知道，也不以为意，所有人都没想到，短短几年后，这个不断往前跑的小黑马已经跑成了骏马，俨然是卫浴品牌国内销量冠军了。
成功因素的第三位，是箭牌先走了一两步的经销商选择、经销商利益保护和经销商管理制度。箭牌的经销商队伍是最有凝聚力战斗力的，这在卫浴圈已是公开的秘密。箭牌挑选经销商有一个特点，你在当地的网络覆盖能力只是一个方面，你的人品和做人风格，有没有与时俱进的学习能力，都是遴选的考虑因素。这样做起来，自己给自己找了不少事，看似笨功夫，但就是这种笨功夫使箭牌最大程度避免卷入了流行在其他商企间的猜忌和涣散的纯利益捆绑状态。在其他国产品牌还在为窜货、厂商利益冲突等基础问题头痛的时候，箭牌的主要精力已放在了经销商整体素质提升这些深层次课题上。环顾左右，口口声声说要保护经销商利益的企业实在太多了，但有几个能真正落实到实处，真正执行到位？面对纷纭的取经浪潮和造神运动，海尔张瑞敏就坦诚说过，我在管理和营销上无秘密可言，唯一的不同在于，很多人只是说说，我既这么说，也这么做。箭牌在营销管理上也无秘密可言，用谢岳荣原话“老老实实按４Ｐ要求来做，４Ｐ是技术，不是艺术”，——异曲同工！
成功因素的第三位，是箭牌人的综合素质和专业素养。箭牌人在品牌发展决策上不玩浪漫主义，而是谋而后动，行必有果。从品牌最初的单薄形象到目前建成以“卫浴家．关爱家”为诉求主线的饱满形象，高级管理层亲自参与了箭牌形象创建的每个重要步骤。箭牌人对箭牌处在什么阶段，什么阶段需要做什么，敏锐度很高，位置感很强，形成决策层、管理层、作业层三点一线，定向传播的局面。通过两年的高速成长，当箭牌完成了品牌的导入和发展，品牌精细化操作需求越来越强烈的时候，这个建议也自然得到了落实和执行。这个小事给我的印象是深刻的，它让我明白，沟通时间也是成本一部分，不能站着说话不腰疼，也告诉我给企业提建议提方案，一定要因时因地制宜，不能停留在纸面上的主观化、完美化。两年前的箭牌，重点解决的是品牌发展的速度问题，我的想法显得太理想化，现在的箭牌，更强调解决发展后劲问题的时候，一切才能水到渠成。箭牌人追求实效的作风还和长远的品牌发展战略，在卓越品质的支撑下，使箭牌像一支利箭一样，在市场竞争中高速发展，向着一个自己的靶心飞去。
