[企业瓶颈]
1989年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩"沉淀"在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。
从评估中，施乐公司认可了现有的分销，物流，物料与制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。
[突破方法]
施乐成立了"物流与资产管理中心"来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个"变革机构"，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要与一线机构正在进行的对顾客满意度，物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：
1．小组的使命并非只指导一个"削减库存"的运动，而是使"压缩供应链资产"成为公司的长期目标。
2．小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。
[实施步骤]
1．创立一个远景目标，统一理解和认识：供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。
2．最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。
3．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务，资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。
4．新的概念将会在一个"展示箱"中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围的实施。
5．为了观测这些指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。
6．实施中所学习到的技术和诀窍将会被融合在整个公司的"流程再造"中，整个信息系统也会作出相应的改变。
[变革目标]
绩效优化计划的总体目标是非常野心勃勃的。施乐将会取得100%的顾客满意度，压缩近一半的存货--近10亿美元的节省！并节省3~4亿美元的物流支出。这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变她的公司文化，绩效指标，奖惩体系，公司的内部关系和整个公司的行为方式。
整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中的取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其他分公司得到的想法和灵感而完成的。通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通并且以"跨组织流程重组"的方式来
