第二周期——跨越衰退期创建新成长平台（沃顿商学院图书）
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作者： 科林德著，刘宝成，马玉群译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间：字数： 171000版次： 1页数： 231印刷时间： 2008/01/01开本：印次：纸张： 胶版纸I S B N ： 9787300088181包装： 平装编辑推荐
许多曾经朝气蓬勃、富于创新的组织在取得成功后，会蜕变为自命不凡的官僚机构，使得组织中滋生出许多“病毒”，侵蚀着组织肌体并导致其衰退。为何总是等到病入膏肓的时候才寻找症结呢？有何良方让组织跳过衰退期，直接跨入下一个成长周期，实现永续发展吗？享誉全球的组织转型大师科林德为你提供了全面指南和工具，来帮助你实现这一跨越过程。
你的组织正在高速发展，你也许正沾沾自喜，但你看到组织中的隐患了吗？在组织繁华的外表背后，可能已滋生了慵懒、傲慢的陋习，这是衰败的苗头。
你可能已经觉察到组织中的问题，很想遏制这种不良趋势，却苦于无从下手。
何不尝试全球著名的组织转型大师科林德提供的全面解决方案及全套工具呢？
你将学会如何搭建第二周期成长平台的四大支柱：意义、伙伴关系、合作关系以及领导方式。
你将收获一套行之有效的工具，用于全面诊断组织的症结所在，从而更有针对性地实施变革。
你还将了解一个完整的经典转型案例，从而真切地感受到如何将这些方法和工具应用于组织转型中。
世界上许多优秀组织已经沉疴难返，你千万不可步其后尘!你还有机会挽救自己的组织。
内容简介
也许你的组织正在快速成长，规模不断壮大，甚至有人正在将其发展历程写入商学院的案例。但是，在强盛的外表背后，一些巨大的隐患或许正在潜滋暗长。纵观各行各业，许多组织在走过一段辉煌后，迅速滑向衰退甚至破产，类似的悲剧故事不绝于耳。
很多组织把衰退归因于外部因素，如竞争的加剧等，事实上，关键在于组织自身。过去的成功经历中积淀的惰性、自大和思维定式，才是组织步入衰退的症结所在。
在本书中，传奇式的组织转型大师科林德为你提供了全面的指南和完整的工具箱，并通过其亲身经历的一个经典案例，告诉你如何尽早察觉潜伏在组织肌体中的“病毒”，打破思维定式，搭建新型组织架构，创立新型内外部合作关系，来避免“病毒”的繁衍，恢复组织的健康，从而让组织跳过衰退期，直接步入下一个成长周期。
作者简介
拉尔斯•科林德（Lars Kolind），享誉全球的公司转型大师，数学家和商业领袖，奥胡斯商学院领导力客座教授。曾任奥迪康公司首席执行官，在其任职的10年间，帮助这家步履维艰的助听器生产商扭亏为盈，并最终成为全球助听器市场的领导者。该过程被全球许多著名商学院用作经典教学案例。1996年获得“丹麦年度风云人物”奖。目前担任多家公司的独立董事或名誉董事长，长期活跃在风险投资界。在战略、知识管理、创新和组织转型等诸多领域发表了大量的文章和讲演。应邀担任多家大型组织的高级顾问。与他人共同发起了三个国家级公益性组织，旨在帮助丹麦向知识型社会转型。读者可以从下列网站上得到更多的信息和工具。
目录
第1章第一周期：成功缘何成为失败之母
思维方式决定了生命周期
奥迪康是怎样变聋的
三个改变生命周期的要素
第一周期变成死亡周期
第2章第二周期：一个新的范式
下坡路
垂直职能型组织结构不能支持创新
为什么组织需要向知识型转化
知识爆炸
一次性成本决定单位成本
创新是根本
一个新的范式：通力合作的组织
第3章意义
关注意义而不是活动
意义适用于所有类型的组织
意义是关键
试金石：假如组织不复存在，结果会如何
进行讣告测验
意义必须渗透到业务的每个角落
意义及心智模式
为什么意义对创造第二周期很重要
第4章伙伴关系
对手还是伙伴
两种不同的心智模式
八个棘手的问题
人人都要开动脑筋，不仅是管理层
一种新型的关系
工作场所：障碍还是桥梁
尽可能做到共同拥有
真正的考验：避免雇佣/解雇的模式
首先是意义，其次是伙伴关系
独立还是互助
跻身世界一流之列
一个新的心智模式
买卖关系还是双赢关系
企业社会责任
与对手合作吗
意义为重
第5章从等级关系到合作关系
看看一个“标准的”组织
为稳定还是为变化而设计
测验你的态度
为什么要合作
你能做到
第6章领导方式
第一周期管理
基于价值还是基于权力
每个组织都有价值体系
事关重大的价值
中层管理者的作用
第二周期平台
第7章工具箱
看看我的个人工具箱
突破周期指数
心智模式制图仪
价值识别过程
价值、准则和义务
达成共识的速成程序
知识型人员管理
创新动力加油站
改变过程的工具
第8章三个实际案例研究
三个陷入困境的重量级组织
方法
案例中的组织
初等教育体系
工会
美国汽车工业
结论
第9章结论
附录 奥迪康是如何踏入第二周期的
我是如何进入奥迪康公司的
误入歧途
错误不在我们
峰回路转
一项新战略的诞生
居安思危
绝处求生
想他人之不敢想
新奥迪康渐具雏形
美梦成真
资金
好戏连台
困难重重
“多焦”牌：首次商业突破
“通心粉”式管理
IS0认证的混乱
迎接数字化时代
成为市场领导者之后
书摘插图
第一周期：成功缘何成为失败之母
思维方式决定了生命周期
轰轰烈烈地走向辉煌，随后便逐渐坠人衰败的深渊，最终销声匿迹，这似乎构成了企业发展历程的基调，数字设备公司（DEC）、罗孚汽车公司（MG—Rover）、普强公司（Upjohn）只是其中的几个例子。经过数十载的繁荣与增长，甚至到达执业界之牛耳的巅峰阶段，之后便沉舟侧畔，折戟沉沙，这恰似一种病毒侵入了一度壮硕的商业机体，而管理层和员工疏于防范，于是病毒在不知不觉中潜滋暗长，悄然扩散开来。警铃在鸣响，即使局外人也看得出已经大祸临头了，然而年复一年，管理层却置若罔闻，仍旧安卧高枕，悠然自得。
公司的生命周期通常就是这个样子：经过一段艰苦奋斗，业务开始有了起色；然后是快速发展，整体蒸蒸日上，新产品频频面市，市场份额不断增加，客户也心满意足；在高速增长过后，随之而来的是停滞不前，此时管理层的压力不断增大。顾问被请了进来，管理层发生更迭，接着是痛苦的裁员，以使利润状况暂时有所改观。为削减开支，公司不得不减少重叠的机构，最终通过兼并和收购的手段创造新的增长点和利润空间。
然而，企业以前那种持续增长的内在动能已经消耗殆尽。虽然财务状况表面上不错，但生命周期却义无反顾地向死亡阶段迈进。加大管理层改革的力度、持续减员以及更深层的兼并措施只能是隔靴搔痒：企业已经丧失了创新能力，丧失了曾使之成功的专注力和活力。裁员让企业染上了“厌食症”：组织变得更加瘦削赢弱。
公司从此便走上了死亡的历程，结果要么成为被吞并的对象，要么关门大吉。第一生命周期成为最后的周期，生命周期变成死亡周期。
本书旨在探索如何打破第一周期中的停滞与低迷阶段，推动企业向第二周期转变。它还能帮助读者了解自己是否正处于衰退期的危险之中，并就如何为第二周期创建新的平台以及如何把目前的组织从第一周期推向第二周期提出建议。
周期是由人们、尤其是管理者的思维方式决定的。若深究个中的道理，就需要从了解人们的思维方式人手。
想象一下，你正驾车赶去参加一个重要会议，为稳妥起见，你选择了一条车辆稀少的道路，你的时间足够多但并不甚富裕。这时突然飘来一股烧焦的气味，你的脑海里刹那间出现了某种情景的心智模式，这是你先前的经历和当前的情景共同作用的结果。你还需要走多远？你还有多少时间？你的车里上一次产生烧焦的味道时发生了什么？你在哪里可以叫到出租车？
你对此情景的心智模式建立在非常有限的信息来源上：烧焦的味道。但是你在分析眼前情景并付诸行动时却加入了过去经历中的所有其他信息。你已经不去考虑在即将召开的会议上说些什么，你放在那里的心思还不到10％。你完全改变了自己的心智模式，从思考今天的会议转到应对气味的问题上。在驾驶了几分钟后你停下车来，小心翼翼地打开车盖，想看看问题有多严重。是不是引擎起火了？
找了一会儿，你发现气味来自几片树叶，它们不知什么时候钻进了发动机的散热装置。叶子几乎烧没了，好像没什么可担心的。
于是你的心智模式立即转回发现气味之前的情景：你现在开始考虑开会的事宜，你要与之交谈的人，还有要签的合同。新的心智模式又回来了，它建立在非常有限的信息的基础上，你大脑里浩瀚的知识储备没有派上用场。同样，这个新的心智模式占据你的思维不只是80％左右，每个心智模式都会占用你100％的思维空间。
心智模式决定了一个人的思维和行动方式，使之从一个情景迅速切换到另一个。它不需要获得关于实际情景的详细信息，原因是大脑只通过简单的信息就选中了某个模式，将其下载后立即加以运用。
虽然心智模式随时随地都能发挥作用，但它是长期日积月累的结果。经历某一特定情景次数越多，与之相关的心智模式就越完善。
组织也有心智模式，尤其是那些成功的组织。组织往往会将成功和失败记录下来：经历的成功越多，心智模式中添加的层次和细节就越多。它能记住某个产品取得成功的历程以及组织如何运用独特的营销概念在竞争中达到出奇制胜的效果，还能记住一群工程师如何发明出一种新技术并因此改进了公司的产品性能，而且不会忘记那些对某个行业一知半解的外行管理者斗胆扭转行业乾坤的荒诞之举。
组织记忆是组织心智模式的基础，它决定了一个组织成功的法则（譬如“惠普之道”），确定了组织在问题和机遇面前的应对方式，进而构成了一个组织的指导思想，并决定了其视野。越是成功的组织，其心智模式越强大。
我以前曾供职于奥迪康公司，该公司崛起于20世纪七八十年代。为了更深入地阐明这一点，我们来考察这家公司的心智模式。奥迪康是怎样变聋的
20世纪60年代，奥迪康还是丹麦的一家小型助听器制造商，主要服务于本地和区域性的市场。然而，丹麦具有三个独特的因素，世界任何地方都无法与之匹敌：
丹麦科技大学在声音领域的研究居世界领先地位。
在丹麦的医院，耳鼻喉科的医生除了关心治疗费用外，还高度注重治疗效果。这与其他国家的医生不同，比如英国的医生几乎全身心地关注听觉病矫治的费用问题。换言之，丹麦的医生想获得
有关奥迪康公司的完整案例见本书最后的附录。它既展示了奥迪康在第一周期中的成长和衰退过程，也描述了公司是如何成功地转入第二周期的。空间远小于耳后；更糟糕的是，每个人的耳道形状相差甚大。这要求把可以大规模生产的耳后助听器变成量身订制的产品，从批量生产变成批量定制。
尽管市场明显地发生了变化，奥迪康仍然恪守其心智模式，坚决认为：是消费者错了，消费者并不明白什么对自己是好东西，而且专家们似乎是出于急功近利的目的才去迎合对于劣质耳内助听产品的需求的。
奥迪康的业务开始萎缩，而在奥迪康的心智模式里只有一种合理反应：开发更优良的耳后助听产品，这样的话品质差异就会显而易见，也就不会有人选择耳内助听器了。于是奥迪康开始细化和改进其已经落伍的心智模式和商业模式，用更多同样的产品来维护其当前的心智模式，即生产更多它擅长的产品：高性能的耳后助听器。
越来越多的销售人员变得情绪低落，他们向总部反映听觉病矫治专家们的不满情绪：如果奥迪康再不进入耳内助听器领域，这些人将停止与奥迪康的业务往来，大家都认为奥迪康过于自大。于是奥迪康的管理层做出反击，命令销售人员不要用竞争对手的口吻浪费口舌，他们应该走出去向听觉病矫治专家们宣传奥迪康的优点。
在将近十年的时间里，奥迪康继续维护并试图改良其落后的心智模式。直到形势变得极其不利时，奥迪康对于进入耳内助听器市场仍然显得三心二意。
甚至当定制的耳内产品占据全球市场半壁江山的时候，奥迪康仍然坚持认为市场错了，整个局面将会逆转。
这种情况并没有发生。
最后，奥迪康的反应是开发一种批量生产的、标准化的、无须定制的耳内产品——亦即一种连在耳模上的耳后产品。它的声音效果不错，但是样子很难看，完全没有得到市场认可，人们还是决定购买定制的产品。
奥迪康丢失了市场份额，但仍旧责怪竞争对手和顾客。直到公司在1987年一年内损失了近一半的资产后，董事会终于意识到必须大刀阔斧地做些什么了。奥迪康的第一生命周期的上升阶段持续了近75年，而衰落阶段即死亡周期持续了几乎10年。在死亡周期的前八九年时间里，管理层仍然误以为公司处于上升轨道中，却不知道在成功的光环下，奥迪康已到了破产和毁灭的边缘。
董事会诊断的结论是，公司需要一个能够削减成本、恢复盈利的强有力的领导人物，应该赋予他更大的权力和权威。
无疑，奥迪康需要权威人物，但真正的问题不在这里。核心的问题是：怎样让一个失聪的公司恢复听觉？换句话说，怎样使一个因循守旧的公司变得生机勃勃、机动灵活？怎样实施范式的转换？如何突破第一周期并为可能出现的第二周期搭建平台？
奥迪康是一个极端的例子。管理层本应察觉到有些东西根本就是错的。但即使在这样一种极端的例子里，奥迪康的管理层——当时业界的梦之队～—也没有意识到其心智模式越来越与现实格格不入了。
仔细想想吧，你的组织是否可能也正处于这样一个阶段而管理层却浑然不知？但愿你的组织还没有病人膏肓，这样你还有时间采取必要的补救措施。令人欣慰的是，本书能够给你以启迪，让你看清自身的处境。记住，不仅是助听器厂商的管理层丧失了听觉，其他行业的管理层的情况也大致如此，也有必要挑战各自的心智模式，这对任何行业都同样重要。
三个改变生命周期的要素
公司在上升阶段最容易发生生命周期的故障，而在下降阶段却不一定。病毒正是在一片喝彩声中悄然侵入了身体。某位CEO在激情澎湃地宣讲“公司之道”或“我们的成功秘方”之时，却暗中为病毒打开了大门，这种病毒可能在5年或10年之后才显现出致命的伤害，导致一个组织迷失方向。
三个基本要素最终会将组织的生命周期曲线转向死亡周期：规模、历史和成功。显示这一机制的运行原理。
在我们逐一介绍每个驱动要素之前，请思考一下你的组织。
你认为你的组织正处于生命周期曲线的哪一处？
你听到过管理层讨论这个问题吗？
雇员是否像管理层一样安于现状？
顾客是否像管理层那样觉得你的组织具有服务意识和灵活性？
如果你对问题的答案表明你的组织可能需要警醒时，你绝不是唯一得到这个答案的人。凭我的经验，大多数组织需要警醒，尤其是那些有着上百名雇员、历史在10年以上、相对成功的组织。
规模
在成长过程中，一个组织需要设置更多的管理层次和专业部门，招聘更多的中高层管理人员及助手，附设更多的职能部门和支持部门，公司总部也变得日益庞大起来。这些往往标志着该组织从此走向支离破碎。
这种肢解在决策者和执行层面之间添加了一层层的滤网。在小型企业中，所有者与领导熟悉每一位顾客，认真聆听每一个抱怨；他们也与满意的顾客聊天，了解顾客具体喜欢公司的哪些方面。他们认识每一位雇员甚至他们的家人，常常亲临第一线。
在大型企业中，客户关系的方方面面都有专门的部门负责：营销和销售、配送、客户服务、财务及沟通。大多数高层经理认为，他们的主要角色是管理全局而非介入某个部门，客户变成了统计数据。满意的客户在调查表中以百分比的形式出现，不满意的客户被看作质量成本。客户对于产品的修改和创新意见可能会传达到销售人员那里，却很少能走得更远。
公司真正的业务是接触客户，而所有这一切最终只能让管理层离客户越来越远，来自市场的信息完全无法或者仅以经过加工的形式（如统计数据）抵达管理层。在过滤和精炼过程中，信息的精华部分往往被丢失了。当负责过滤的人倾向于传送他们认为管理层喜闻乐见的信息时，这种情况就更在所难免。
历史
组织随着年轮的增加形成了自己的传统，一个显而易见的例子是，它们习惯于套用往年的方式举行新年招待会。除此之外，它们还形成了内部沟通的定式、化解和避免冲突的文化以及应对新思想的传统。许多这样的传统不仅得到了公司的认可，人们的行为方式也在不知不觉间形成了惯性。
传统是无形的，但它有着巨大的势能。倘若销售部门和研发部门之间存在着一种互不沟通的传统，那么总有一天产品会变得只是为了满足工程师而非客户的需求。岁月偏爱传统而疏远了创新，一个公司的历史越长久，它对传统的偏爱就越强烈。
成功
成功是最危险的因素，原因是它会不可避免地导致自满。组织越成功，就越安于现状。被一大群人津津乐道的“惠普之道”或者“西门子精神”反映了人们对于现状的自豪和喜好，这种心智模式能带来成功，但不一定能产生持续的成功。组织很难确切地了解其当前取得成功的真正原因，客户调查表也许会显示高超的产品设计是重要因素，但实际上成功秘诀常常是调查表无法揭示的多种因素的组合。尤其是某些软性的因素极少引起人们的注意，比如管理风格、公司的基本理念及其阐释，抑或一群关键人物之间的交互影响等等。而当这些特定的因素在人们的视野中渐行渐远之后，组织仍然相信自己执掌着通向成功之门的秘钥，继续认为自己处在生命周期曲线的上升阶段，直到四面楚歌的时候才醒悟过来。
这样的企业表面上可能会表现出销售和利润的增长，但很少会出现那种曾经造就其辉煌的戏剧性和根本性的增长。成熟的企业通常会从最初的核心业务（现金牛）中抽取大量的现金，将其用于核心业务之外，长此以往，核心业务会被榨取到无法恢复元气的地步。因此，成熟的企业往往只能依靠合并和收购实现组织的成长，依靠节支和裁员来实现利润的增长。即使在文化和竞争力走向衰退的时候，企业在表面上可能仍然显得欣欣向荣。第一代管理层对待产品和顾客的饱满热忱淡然而逝，取代他们的是另外一种类型的管理者，他们更注重财务表现。短期内，这会带来高增长和利润，但长期持续的增长很少来自精明的财务管理。当财务占据CE0的大部分时间时，其热情就灰飞烟灭了。
成功总是基于企业的某种或多种独特优势之上：功能独特或成本低廉的产品，独辟蹊径的分销渠道，或者其他构成短期垄断的因素。
在某一时期占据垄断地位的企业很可能会犯错误，只是不会显示出严重的后果。只要这种垄断还在持续，惰性就会如影随形，一旦垄断被打破（这可是说来就来的事情），过去的错误就会汇集成一股势不可挡的洪流，迅速将企业推向衰败的深渊。所以，在企业的整个生命周期中，上升的阶段往往步履蹒跚，而下降乃至死亡的过程却势如排山倒海。
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