光环外的＂金典＂
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品牌: 证都是好主意……李宁公司很早就开始想办法寻找一种前所未有的方式推广在有限的资
作者： 朱小明主编
出 版 社： 人民体育出版社
出版时间： 2007-12-1字数： 139000版次： 1页数： 173印刷时间： 2007/12/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787500933113包装： 平装编辑推荐
“与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的事情。不过没关系，我们有的是主意——而且保
证都是好主意……李宁公司很早就开始想办法寻找一种前所未有的方式推广品牌：在有限的资
金范围内，花小钱办大事。”
——李宁公司CEO张志勇
“实际上蒙牛一直是注重体育营销的，就像我们和中央电视台5套搞的‘城市之间’这个活动，我们的口号就是提倡‘多喝牛奶多运动’，每个人都会成为自己的健康冠军。实际上，这是全民重视体育，我想奥运会不仅仅是运动员的竞技舞台。”
——蒙牛乳业副总裁孙先红
“我们这样做让雪花啤酒不仅在奥运期间从容挑战竞争品牌的奥运营销策略，而且更准确体
现了雪花啤酒年轻、活力、富于挑战、积极进取的个性。这与雪花的‘畅享成长’是一致的，只是换了一种表现方式。”
——雪花啤酒市场总监侯孝海
内容简介
非奥运赞助商经典营销！
失去奥运却收获非凡成功 众多非奥运赞助企业的经典榜样。
本书全面分析了耐克、百事可乐、肯德基、蒙牛、李宁、中国联通、现代汽车、雪花啤酒、DHL、联邦快递，招商银行等十一家非奥运赞助商企业在奥运大背景下的体育营销战略，同时结合企业各自所在行业的特征，分析了他们的营销战略布局，全面关注企业的战略实施，并以翔实的数据，展示了各个企业营销活动的实际效用及影响力。
作者简介
朱小明，太度体育总裁，著名体育营销专家，中央电视台体育频道广告经营顾问，美国奥运经济论坛中方执行主席，中国十大营销操盘手，中国体育营销网总裁，蒙牛集团体育营销唯一顾问，中国经营报“奥运行销”版顾问，新浪“2008品牌之道”频道顾问。作为企业家出身的体育营销专业人士，朱小明自1992年作为赞助企业的代表支持申办2000年奥运会，至今已有15年体育营销实践经验，在中国企业体育赞助和商业体育运作上，拥有许多有目共睹的成功案例：如泰格•伍兹首次访华商业比赛，米卢商业开发。红牛成为NBA第一个中国商业合作伙伴，蒙牛成为NBA中国最大的合作伙伴。匹克与NBA的系列全方位合作，“蒙牛城市之闻”、“华帝奥运家庭进行时”等大型群众体育项目。著有中国第一套“体育营销案例集”《体育营销》（上、下册)等。他提出的运动价值理论、投资学理论、风险评估理论及明星管理理论等已成为中国体育营销史上公认的权威观点。
目录
前言
百事可乐篇
渴望无限——百事可乐“音乐+足球+明星”的非奥运营销战略
百事可乐的非奥运营销之路
一、百事可乐与肯德基的长久合作——非奥运营销的良好基础
二、坚持“音乐+明星广告”营销路线
三、对接足球——体育营销主策略
百事可乐，敢为中国红
一、再出营销奇招，打造“我要上罐”活动
二、“敢为中国红”横空出世
肯德基篇
肯德基——“曲径通幽”营销
品牌本土化 为平民路线铺路
肯德基平民路线 曲径通幽非奥运营销
一、走进校园
二、走进课堂
三、走进写字楼
四、走进社区
五、明星平民化
六、走进北京
耐克篇
耐克——“伏击式”营销
与体育共同成长的耐克公司
举世闻名的耐克“伏击式”营销
一、耐克的“伏击式”营销体现企业智慧
二、耐克的伏击式“明星造势”
“伏击式”营销创造耐克品牌价值
DHL篇
DHL——“一路成就所托”
兵临城下 诉诸体育营销
强势出击 展现速度精准安全服务
先发制人 一路成就“领先”
一、借力NBA DHL传播“精准”形象
二、助跑国际特奥会 传递希望之火
三、启动“篮球箱子” 关怀智障儿童
联邦快递篇
使命必达——联邦快递这样快递自己的营销
联邦快递——一家使命必达的企业
世界范围内，联邦快递体育营销的辉煌业绩
与体育结盟一联邦快递打入中国市场的杀手锏
一、高效率服务一体育营销的坚实基础
二、行业竞争中产生的体育营销策略
三、羽毛球——联邦快递体育营销的中国亮点
经典广告配合联邦快递的体育营销策略
雪花啤酒篇
雪花啤酒：非奥运营销的新篇章
与体育结盟 丰富品牌内涵
独辟蹊径 开启08非奥运营销新篇章
一、雪花啤酒在奥运市场中的“无为无不为”
二、改头换面 广告为非奥运营销打响第一枪
三、配合非奥运营销的大胆创新．
四、立体化作战 拉近与消费者距离
非奥运并非不奥运
李宁篇
一切皆有可能——李宁勇于挑战的非奥运营销战略
挺进体育营销领域
赞助奥运走出国门
避实击虚迎战2008奥运
一、李宁广告新策略——奥尼尔侠客行．
二、出奇制胜——李宁与CCTV的本土情缘
三、李宁强大的奥运冠军团队
四、“牵手”NBA——李宁迈向职业体育营销之路
迎接挑战，带来惊喜
蒙牛篇
蒙牛城市之间——激情08，现在出发
蒙牛与伊利的竞争
一、产品竞争
二、奥运营销策略PK
全民健身战略突围
一、蒙牛与央视结缘，新版“城市之间”诞生
二、携手体育总局和全国妇联，“城市之间”顺利落地
借势NBA，蒙牛开启国际新战略
蒙牛与NBA的完美合作，体育营销的成功典范
中国联通篇
中国联通——项庄舞剑意在奥运
竞争中孕育出的非奥运营销理念
中国联通的非奥运营销举措
一、中国联通，与奥运的不解之缘
二、乒乓球联通商业与体育
三、中国联通与姚明的完美合作
四、乘着足球旋风飞翔
五、借助央视媒体，打造体育营销理念
用体育营销策略打造完美新联通
现代汽车篇
现代汽车，走自己的体育营销之路——激情超越梦想
牵手足协迈出品牌传播第一步
一、冠名北京足球队传播品牌形象
二、赞助“2003年北京现代汽车杯迷你足球赛”推动品牌形象
三、中超指定赞助商提升品牌形象
亮相洲际足球赛场，企业走向国际化
一、赞助亚洲杯官方用车 初绽头角
二、赞助2006年德国世界杯走向国际舞台
三、赞助07女足世界杯传承全球策略
多角度营销，赞助澳网公开赛、越野追击
一、澳网公开赛紧跟时尚人群
二、助威2004年中国警察警用车辆越野追击技战术演练赛
招商银行篇
招商银行另辟蹊径搭乘VISA快车
敢“吃螃蟹”的招商银行
助阵奥运，打造国际化的大品牌
一、涉足奥运，搭乘VISAN风车
二、激情启迪梦想，速度成就未来，招商银行赞助水上运动
三、与NBA强强联手，发行双币卡
四、招商银行+超级女声+快乐男声=奥运营销
五、着眼未来，动态营销
对于招商银行奥运营销策略的思考
书摘插图
渴望无限——百事可乐“音乐+足球+明星”的非奥运营销战略
1898年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师Caleb Bradham创建了百事可乐公司。一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“呱呱”坠地的幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨砺、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了企业最为绚丽的青春年华，迎来了生机盎然的春天。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、平分天下。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于他有远见卓识的领导层、他的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场并有新意的产品。但百事独特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。
百事的发展经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。1996年，新的百事全球首席执行官认识到多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出了重大战略调整。尤其是在亚洲，在中国市场，做出了大胆的改革：针对经销商，百事可乐主要采用价格优惠和折扣等政策。在1999年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌中最低，具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。此外，百事可乐将广州第一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事广州市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架摆设、POP张贴、销售与进货情况登记、竞争情况的了解等。针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队管理方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。
2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司(Quaker Oats)，这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。目前百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入292.61亿美元。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐。同时百事的股价也在一年多来开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。在百事百年来的梦想成真、扬眉吐气之际，是怎样的理念和组织令百事永葆竞争活力？是怎样的战略为百事搭建起近乎完美的可持续发展模式？
百事可乐的非奥运营销之路
在北京获得2008年第29届奥运会举办权后的一周年，公元2002年，也就是中国农历马年，为了参与进红红火火的中国奥运行动中来，百事可乐曾特别为消费者设计了一款马年春节限量珍藏版，新包装一反百事平素以蓝色为主的风格，此次不但颜色金光闪耀，而且还印有奔腾的骏马，同时还把 “祝你百事可乐”也印在了新包装上。百事马年金装共有易拉罐355ML、600ML、⒈25L、2L胶瓶四种规格。除此之外，这款马年百事金装是限量发售，只在北京、天津、武汉、南京、广州和深圳6个城市的大型超市销售，具有很高的收藏价值。精明的百事可乐，早在这一年已经打出了独具特色的非奥运营销策略，为企业参与奥运讨了个好彩头。
众所周知，与百事可乐相对的世界另一个饮料巨头可口可乐走的是另一条完全不同的营销之路。不可否认，体育营销也一直是可口可乐的主要的营销战略，而对于百事可乐，体育营销只是其营销策略中的一个重要方面，音乐营销则是百事可乐长期以来坚持的另一个主要营销战略。有业内人士指出，如今国内传统饮料企业们正在积极着手布局、织网、打造品牌，但这一系列活动对于百事来说，已经不再是首要的任务。百事是国际知名的饮料巨头，近年来随着其在中国的迅猛发展，无论是在传统的碳酸饮料市场，还是在其正积极进军的非碳酸饮料市场，百事品牌在消费者心中的霸主地位都不可动摇，因此，百事目前最核心的任务已经转化成“亲民”，即进一步拉近与消费者的距离。简单来说，就是通过各种形式的公关活动，逐渐渗透，最终成为大众日常生活的一部分，实现与大众的生活相融合。百事可乐采用的音乐娱乐路线就是促使百事可乐成为大众生活一部分的强有力的一步。
百事品牌的理念是“渴望无极限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。当今是一个品牌至上的时代，也是一个“感觉”至上的时代。对于运动饮料而言，重要的不仅是口味上的“感觉”，更是情感上的“感觉”，特别是对其代表的价值“感觉”。一个饮料品牌要达到产品、情感、价值的完美统一是很困难的，而百事可乐却能达到这样的一个高度。
“渴望无极限”这句广告语有力地诠释了百事可乐企业所蕴含的勇于迎接挑战的无畏精神。“无极限”意味着无限的可能。年轻人本能蕴含有青春叛逆的特质，从正面解读也就是挑战的特质，挑战一切劲敌、一切高峰……它表达的正是年轻人本能青春的释放、自信的呐喊！在人们的生活中，有很多愿望可以精简到只用这一句广告语来表达，让人觉得不需多言，有一种“酷”的感觉，这必然会激发年轻人感觉上的共鸣，也会赢得体育健儿的响应。
由于“渴望”有趋向性的含义，表示的是一个愿望的趋向，不指明特定的、具体的动作，也不强调特定的结果，因此在表现元素上也存在着无限的可能。在稳定的品牌价值核心下，通过丰富、变化的表现元素凸显品牌的活力和新鲜感，“渴望无极限”可以打造出强大的形象表现包容力和发展力，永远走在时代发展的潮头。2008年北京奥运会对于“渴望无极限”的百事可乐而言是一个天时地利人和的良机。作为运动饮料，首先的产品功能就是为运动服务的，它的动感字形在视觉上也有形象的、有力的运动表现，它的趋向性含义、“挑战”劲敌的奋斗价值与奥运会精神——“重在参与、更快、更高、更强”更是完美地融合在一起。百事可乐的产品功能、形象、经营策略、品牌价值以及它体现的中华文化，与2008年奥运会的顽强拼搏、朝气向上的精神有异曲同工之妙，而且它更能体现在具体的产品上，与年轻人有更紧密的关联。可以通过2008奥运会，把百事可乐的参与奥运的合作精神，运用体育营销的智慧充分发挥出来。
如果说，在北京2008奥运会的大的市场氛围下，仅仅只依靠响亮的“渴望无极限”就让消费者完全体验并理解其品牌核心价值，这肯定是不现实的。广告语所能承载的毕竟有限，必须通过立体的广告、包装、活动营销、事件营销等对之进行深化、拓展，具体化、生动化地诠释其品牌核心价值，丰满其品牌形象。巧妙的体育营销、有力的产品内涵、丰富的表现元素，再通过以上方式的传播，它一定能成为运动饮料的领导者，直至超脱产品，成为“挑战”精神的标志性符号。
简单、鲜明、活力的文化形象是最有力量的！为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助杰克逊、“小甜甜”布兰妮、郭富城、王菲、陈慧琳、郑秀文、周杰伦、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、范志毅、李玮峰、祁宏等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人所理解和接受。这样，很多人就明白了，为什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。可以说，百事可乐将音乐与体育还有饮料这三种元素通过奥运营销的策略非常灵活地结合在一起，使这一瓶口感极佳的饮料在广大民众中流行起来。
一、百事可乐与肯德基的长久合作——非奥运营销的良好基础
百事可乐作为饮料行业中的一个佼佼者，它的成绩并不是一朝一夕可以完成的。它在市场中所构造的庞大的群众基础是从20世纪70年代就开始奠定的。一个企业之所以成功，大部分时候都是靠了前瞻性的战略目光取胜。百事可乐之所以在今天能够在世界，在中国，在北京凝聚如此惊人的人气，能够在竞选2008年北京奥运会合作伙伴落败的情况下，依旧有声有色地在市场中飙升人气，靠的也是这一直以来的积累和开拓。
早在1977年，百事可乐凭借自身品质优越的产品进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐就此为自己树立一个强大的对手——快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创纪录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。20世纪70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8％，而百事快餐公司的年利润率却高达20％。但随着时间的延续，过长的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、特柯贝尔餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司，集中力量开发软饮料。这种大胆举措，使得百事可乐的饮料产品更加专业化，在业内赢得了更加多的好评，成为快餐巨头肯德基的头号合作伙伴。肯德基与百事可乐之间似乎有一种互相传达好运气的默契，自打这两家不同行业内的巨头合作以来，各自就搭着彼此的顺风车驰骋在整个世界的餐饮业市场。
与此同时，百事可乐一直以来的劲敌可口可乐与麦当劳的合作也日益取得了非常良好的效果。此时，百事可乐与可口可乐、麦当劳与肯德基之间的竞争越演愈烈，从大洋彼岸一直持续到中国的境内。根据新生代市场监测机构实施的中国市场与媒体研究（CMMS）的连续监测，可口可乐凭借其拉网式的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直遥遥领先于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%。但仔细分析人们就会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%。
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的40%。这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐满天撒网战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，并终于在上海、成都、重庆、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出。可以说，百事可乐和可口可乐双方如同下了一辈子棋的旗鼓相当的对手，一直在期待着某个时机来彻底决一胜负，全面击退对方。而正是在这种背景下，2001年7月13日，北京申奥成功的消息瞬间传遍了这个世界。
在宣布北京将要举办2008年第29届奥运会之后，双方决定胜负的时刻似乎是到来了，可口可乐、麦当劳摩拳擦掌地准备与百事可乐、肯德基决一雌雄。然而，面对这种激烈的竞争状况，百事可乐却从容乐观得多。百事可乐认为公道自在人心，即使没有赢得奥运会合作伙伴的称号，也同样可以为奥运奉献出自己的力量。果然，最后被选定为北京2008年奥运会合作伙伴的是气势强劲的麦当劳快餐和可口可乐公司，而政府宣布不准穿戴有肯德基、百事可乐标志的服装入场的决定更是似乎堵死了百事可乐、肯德基的奥运之路。然而，百事可乐并没有因此而气馁，而是更加积极踊跃地凭借自己一直以来雄厚的群众基础，实行自己独到的非奥运营销策略，突破极限，创造非奥运营销的商业奇迹。
二、坚持“音乐+明星广告”营销路线
成功的品牌广告一定是与目标受众（消费者）产生了共鸣，广告让消费者（受众）唤起并激起发其内心深处的回忆，产生难以忘怀的体验经历和感受，同时广告也赋予品牌特定内涵和象征意义，并在消费者心目中建立移情联想。
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