中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）（修订版）
点此进入淘宝搜索页搜索分類: 图书,管理,一般管理学,项目管理/目标管理,
作者： 中国（双法）项目管理研究委员会著
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2008-9-1字数： 370000版次： 1页数： 294印刷时间： 2008/09/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787121069598包装： 平装编辑推荐
◆以构建项目管理学科体系框架为导向
C-PMBOK2006（修订版）明确了项目管理学科的定位，界定了项目管理学科的知识范畴，构建了项目管理学科的知识体系框架。这是国际项目管理界以构建项目管理学科体系框架为直接驱动目标的项目管理知识体系。
◆采用了“模块化结构”，便于知识的按需组合和更新
模块化结构是c—PMBOK2006（修订版）的另一大特点，为多线索组织项目管理知识体系框架提供了可能性。同时，模块化结构也是c—PMBOK2006（修订版）开放性的保证。
◆拓展了项目管理的外延，长期性组织的项目化管理成为项目管理的重要组成部分
随着商业环境的变化和项目管理的发展，项目管理越来越多地为类似企业的长期性组织中各种各样的任务管理所采用，项目化管理（MBP）即通过项目管理实施长期性组织的战略，成为长期性组织管理的发展方向。项目管理的外延不断扩大，从面向一次性任务的管理，上升为一种面向对象的变化管理方法论。
◆提出了长期性组织项目化管理（MBP）的体系框架与主要内容
项目化管理作为变化环境中长期性组织的一种有效管理方式已得到人们的普遍认同。c-PMBOK2006（修订版）从变化环境中长期性组织管理方法论的高度，提出了项目化管理的体系框架与主要内容。
◆以项目生命周期为主线组织项目管理知识模块，体现了项目管理作为实际应用性学科的特点
项目的生命周期反映了项目自始至终一步一步实现项目目标的过程，以项目生命周期为主线组织项目管理的相关知识，有利于指导项目管理实践，体现了项目管理作为应用性学科的特点。
◆加强了项目概念阶段的内容，适应管理重心前移的发展要求
正确的决策是项目成功的前提。c-PMBOK2006（修订版）加强了项目选择与决策的相关内容，一方面是适应管理重心前移的要求，增加项目成功的概率：另一方面也体现了对我国项目管理发展历史继承性的关注，我国计划经济时代所定义的项目管理的主要内容就是项目的前期论证。
本书集理论前沿性、知识系统性、内容权威性、表述概要性于一体，是项目管理理论与实务工作者不可多得的案头书，是国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）知识考核的标准与依据，也可作为高等院校项目管理概论课程或企事业单位项目管理知识培训的教材或参考书使用。
内容简介
本书从项目管理学科的高度，结合其实际应用性学科的特点，系统地呈现了项目管理的理论方法体系和实践过程规范，具有集理论前沿性、知识系统性、内容权威性、表述概要性于一体的鲜明特色。
全书共有9章，在逻辑上分为三大部分。第一部分即第1章，为项目管理学科的体系框架，内容包括项目管理学科的形成与发展，项目管理学科定位及中国项目管理知识体系结构。第二部分包括第2～8章，为面向临时性项目组织的项目管理知识，第2章介绍了项目和项目管理的基本概念，项目管理的基本内容、思路和特点：第3、4、5、6章以项目生命周期为线索，分别介绍了项目概念阶段、开发阶段、实施阶段及结束阶段相关的项目管理知识；第7章以项目管理职能领域为线索，介绍了项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、信息管理、风险管理、采购管理和综合管理九大领域相关的项目管理知识；第8章介绍了项目管理中经常用到的基本方法和工具。第三部分即第9章，为组织项目化管理，系统介绍了长期性组织项目化管理的体系框架与主要方法。
本书编写的主要目的是形成我国项目管理学科的基础性文件，构建项目管理学科体系框架。同时兼顾了作为IPMA国际项目管理专业资质认证（IPMP）知识考核依据和标准的需要，是项目管理理论与实践工作者不可多得的案头书，也是国际项目管理专业资质认证（IPMP）知识考核的标准和依据，同时还可作为高等院校项目管理概论课程或企事业单位项目管理知识培训的教材或参考书。未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。
目录
第1章项目管理学科体系框架
1.1 项目管理学科的形成与发展
1.2项目管理学科的基本结构
1.3中国项目管理知识体系框架
1.3.1 C.PMBOK2006的编写目的
1.3.2 c.PMBOK2006的知识范畴
1.3.3 C.PMBOK2006的体系框架
1.3.4 C.PMBOK2006的主要特点
第2章项目管理基础
2.1 项目
2.1.1项目的概念
2.1.2项目的属性
2.1.3项目的分类
2.2项目管理
2.2.1项目管理的概念
2.2.2项目管理的特点
2.2.3项目管理的内容
第3章项目概念阶段相关知识
3.1一般机会研究
3.1.1一般机会研究的概念
3.1.2一般机会研究的主要内容
3.1.3一般机会研究的依据
3.1.4一般机会研究运用的方法与工具
3.1.5一般机会研究提供的结果
3.2项目机会研究
3.2.1项目机会研究的概念
3.2.2项目机会研究的主要内容
3.2.3项目机会研究的方法与工具
3.2.4项目机会研究的结果
3.3方案策划
3.3.1方案策划的概念
3.3.2方案策划的内容和步骤
3.3.3方案策划的方法与工具
3.3.4方案策划的结果
3.4初步可行性研究
3.4.1初步可行性研究的定义及目的
3.4.2初步可行性研究的主要内容
3.4.3初步可行性研究的结果及作用
3.5详细可行性研究
3.5.1详细可行性研究的概念
3.5.2详细可行性研究的依据
3.5.3详细可行性研究的内容
3.5.4详细可行性研究的步骤
3.5.5详细可行性研究的方法与工具
3.5.6详细可行性研究的成果
3.6项目评估与决策
3.6.1项目评估的概念
3.6.2项目评估的依据
3.6.3项目评估的过程
3.6.4项目评估的内容
3.6.5项目评估的成果
3.6.6项目决策
第4章项目开发阶段相关知识
4.1 启动
4.1.1启动的概念
4.1.2启动的依据
4.1.3启动的方法与工具
4.1.4启动的结果
4.1.5项目描述
4.2范围规划
4.2.1范围规划的概念
4.2.2范围规划的依据
4.2.3范围规划的方法与工具
4.2.4范围规划的结果
4.3范围定义
4.3.1范围定义的概念
4.3.2范围定义的依据
4.3.3范围定义的方法与工具
4.3.4范围定义的结果
4.4活动定义
4.4.1活动定义的概念
4.4.2活动定义的依据
4.4.3活动定义的方法与工具
4.4.4活动定义的结果
4.5质量计划
4.5.1质量计划的概念
4.5.2质量计划的依据
4.5.3质量计划的方法与工具
4.5.4质量计划的结果
4.6组织规划
4.6.1组织规划的概念
4.6.2组织规划的依据
4.6.3 组织规划的方法与工具
4.6.4组织规划的结果
4.7采购规划
4.7.1采购规划的概念
4.7.2采购规划的内容
4.7.3采购规划的依据
4.7.4采购规划的方法与工具
4.7.5采购规划的结果
4.8活动排序
4.8.1活动排序的概念
4.8.2活动排序的主要内容
4.8.3活动排序的方法与工具
4.8.4活动排序的结果
4.9活动持续时间估计
4.9.1 活动持续时间估计的概念
4.9.2活动持续时间估计的依据
4.9.3工作持续时间估计的方法与工具
4.9.4活动持续时间估计的结果
4.10进度安排
4.10.1进度安排的概念
4.10.2进度安排的依据
4.10.3进度安排的方法与工具
4.10.4进度安排的结果
4.11 资源计划
4.11.1资源计划的概念
4.11.2资源计划的依据
4.11.3资源计划的方法与工具
4.1l.4资源计划的结果
4.12费用估计
4.12.1费用估计的概念
4.12.2费用估计的依据
4.12.3费用估计的方法与工具
4.12.4费用估计的结果
4.13费用预算
4.13.1费用预算的概念
4.13.2费用预算的依据
4.13.3费用预算的方法与工具
4.13.4费用预算的结果
4.14项目计划集成
4.14.1项目计划集成的概念
4.14.2项目计划集成的依据
4.14.3项目计划集成的方法与工具
4.14.4项目计划集成的结果
第5章项目实施阶段相关知识
5.1采购招标
5.1.1招标投标的概念与特征
5.1.2招标投标的过程描述
5.1.3招标准备阶段的工作要点
5.1.4投标准备阶段的工作要点
5.1.5开标评标阶段工作要点
5.1.6授标签约阶段工作要点
5.1.7合同签订
5.2合同管理
5.2.1合同与合同管理
5.2.2合同类型
5.2.3合同管理的依据
5.2.4合同管理的方法与工具
5.2.5合同管理的结果
5.3合同收尾
5.3.1合同收尾的概念
5.3.2合同收尾的依据
5.3.3合同收尾的方法与工具
5.3.4合同收尾的结果
5.4质量保证
5.4.1质量保证的概念
5.4.2质量保证的依据
5.4.3质量保证的方法与工具
5.4.4质量保证的结果
5.5质量控制
5.5.1质量控制的概念
5.5.2质量控制的依据
5.5.3质量控制的步骤
5.5.4质量控制的方法与工具
5.5.5质量控制的结果
5.6质量验收
5.6.1质量验收的概念
5.6.2质量验收的范围、标准与依据
5.6.3质量验收的结果
5.7生产要素管理
5.7.1生产要素管理的概念
5.7.2生产要素管理的主要内容
5.7.3生产要素管理的方法与工具
5.7.4生产要素管理的过程
5.7.5生产要素管理的结果
5.7.6现场管理与环境保护
5.8进展报告
5.8.1进展报告的概念
5.8.2执行信息的收集
5.8.3进展报告的内容
5.8.4进展报告的周期
5.8.5进展报告的结果
5.9范围控制
5.9.1范围控制的概念
5.9.2范围控制的前提和依据
5.9.3范围控制的方法与工具
5.9.4范围控制的结果
5.10进度控制
5.10.1进度控制的概念
5.10.2进度控制的依据
5.10.3进度控制的方法与工具
5.10.4进度控制的结果
5.11 费用控制
5.11.1费用控制的概念
5.11.2费用控制的依据
5.11.3费用控制的方法与工具
5.11.4费用控制的结果
5.12综合变更控制
5.12.1综合变更控制的概念
5.12.2综合变更控制的依据
5.12.3综合变更控制的方法与工具
5.12.4综合变更控制的结果
5.13范围确认
5.13.1范围确认的概念
5.13.2范围确认的依据
5.13.3范围确认的方法与工具
5.13.4范围确认的结果
第6章项目结束阶段相关知识
6.1项目资料验收
6.1.1项目资料验收的概念
6.1.2项目资料验收的范围与内容
6.1.3项目资料验收的依据与程序
6.1.4项目资料验收的结果
6.2项目交接或清算
6.2.1项目交接的概念
6.2.2项目交接的范围与依据
6.2.3项目交接的结果
6.2.4项目交接后的回访与保修
6.2.5项目清算
6.3费用决算
6.3.1费用决算的依据
6.3.2费用决算的内容
6.3.3费用决算的结果
6.4项目审计
6.4.1项目审计的概念
6.4.2项目审计的任务
6.4.3项目审计的范围和内容
6.4.4费用审计
6.4.5项目审计的程序
6.5项目后评价
6.5.1项目后评价的概念
6.5.2项目后评价的特点
6.5.3项目后评价的内容
6.5.4项目后评价的形式和方法
6.5.5项目后评价的过程
6.5.6项目后评价指标体系
6.5.7项目后评价的结果
第7章项目管理领域相关知识
7.1项目范围管理
7.1.1 启动
7.1.2范围规划
7.1.3范围定义
7.1.4范围控制
7.1.5范围确认
7.2项目时间管理
7.2.1 活动定义
7.2.2活动排序
7.2.3活动持续时间估计
7.2.4进度安排
7.2.5进度控制
7.3项目费用管理
7.3.1 资源计划
7.3.2费用估计
7.3.3费用预算
7.3.4费用控制
7.4项目质量管理
7.4.1 质量计划
7.4.2质量保证
7.4.3质量控制
7.4.4质量验收
7.5项目人力资源管理
7.5.1组织规划
7.5.2团队组建
7.5.3团队建设
7.5.4 团队管理
7.5.5项目经理
7.6项目信息管理
7.6.1信息管理规划
7.6.2信息分发
7.6.3进展报告
7.6.4信息归档
7.7项目风险管理
7.7.1风险管理规划
7.7.2风险识别
7.7.3风险评估
7.7.4风险应对计划
7.7.5 风险监控
7.7.6安全管理
7.8项目采购管理
7.8.1 采购规划
7.8.2采购招标
7.8.3合同管理
7.8.4合同收尾
7.9项目综合管理
7.9.1项目计划集成
7.9.2生产要素管理
7.9.3综合变更控制
7.9.4 中突管理
7.9.5项目监理
7.9.6行政监督
第8章项目管理常用方法与工具
8.1工作分解结构
8.1.1工作分解结构（WBS）的概念
8.1.2WBS分解时应注意的问题
8.1.3编制WBS的几种思路
8.1.4WBS分解的结果和表达形式
8.2网络计划技术
8.2.1 网络计划
8.2.2网络计划的特点
8.2.3网络计划图的基本概念
8.2.4网络图的编制步骤
8.2.5网络计划图绘制的结果
8.2.6网络计划参数的计算
8.2.7网络计划的优化
8.3甘特图
8.3.1甘特图的概念
8.3.2甘特图的特点
8.3.3甘特图的绘制
8.3.4甘特图的应用
8.3.5甘特图示例
8.3.6注意事项
8.4里程碑图
8.4.1里程碑计划
8.4.2编制里程碑计划的依据
8.4.3编制里程碑计划的步骤
8.4.4里程碑计划的结果
8.5项目融资
8.5.1项目融资的概念
8.5.2项目融资的特征
8.5.3项目融资的主要方式
8.6资源费用曲线
8.6.1资源费用曲线的概念
8.6.2资源费用曲线的特点和应用对象
8.6.3资源费用曲线的画法
8.7资源负荷图
8.7.1资源负荷图的概念
8.7.2资源负荷图的应用
8.8质量控制方法
8.8.1数理统计方法应用原理
8.8.2数理统计方法基础
8.8.3项目质量控制常用方法与工具
8.9质量技术文件
8.9.1质量技术文件的概念
8.9.2质量保证大纲
8.9.3质量工作计划
8.9.4技术文件
8.9.5质量成本
8.10标杆管理
8.10.1标杆管理的概念
8.10.2标杆管理类型
8.10.3标杆管理过程
8.10.4标杆管理成功关键因素
8.10.5标杆管理收益
8.10.6信息和数据来源
8.11 责任矩阵
8.11.1责任矩阵的概念
8.11.2工作任务参与类型的表示符号
8.11.3责任矩阵的特点和适用对象
8.11.4责任矩阵示例
8.12激励理论
8.12.1激励的含义
8.12.2激励理论
8.13沟通方式
8.13.1沟通的概念
8.13.2沟通的类型
8.13.3沟通的方式
8.14模拟技术
8.14.1模拟的概念
8.14.2系统模拟的步骤
8.14.3随机离散系统模拟的通用方法
8.14.4蒙特卡罗模拟
8.15挣值方法
8.15.1挣值方法的概念
8.15.2挣值方法评价过程
8.15.3挣值方法应用举例
8.16并行工程
8.16.1并行工程的概念
8.16.2并行工程的实施要素
8.17要素分层法
8.17.1要素分层法的概念
8.17.2要素分层法的特点
8.17.3要素分层法的应用程序
8.18方案比较法
8.18.1方案比较法的概念
8.18.2方案比较法的可比原理
8.18.3方案比较法的实际应用
8.19SWOT分析法
8.19.1 SWOT分析法的概念
8.19.2 SWOT分析的匹配矩阵
8.19.3 SWOT分析法的应用步骤
8.20资金时间价值
8.20.1基本概念
8.20.2现金流量图
8.20.3资金等值计算公式
8.21评价指标体系
8.21.1静态评价指标
8.21.2动态评价指标
8.21.3评价指标体系的归纳
8.22项目财务评价
8.22.1项目财务评价的概念和目标
8.22.2项目财务评价的过程描述
8.22.3项目基本财务数据的预测
8.22.4基本财务报表的编制
8.22.5项目财务评价的结果
8.23项目国民经济评价
8.23.1 国民经济评价的概念
8.23.2国民经济评价的特点
8.23.3 国民经济评价方法的研究内容与应用程序
8.23.4影子价格及其确定
8.23.5通用参数
8.23.6国民经济评价方法的应用范围
8.23.7国民经济评价方法的结果处理
8.24不确定性分析
8.24.1不确定性分析的必要性
8.24.2不确定性分析的步骤
8.24.3盈亏平衡分析
8.24.4敏感性分析
8.24.5概率分析
8.25项目环境影响评价
8.25.1项目环境影响评价的概念
8.25.2项目环境影响评价的目的与基本要求
8.25.3项目环境影响评价的基本内容与工作程序
8.25.4项目环境影响评价的结果
8.26有无比较法
8.26.1有无比较法的概念
8.26.2有无比较法的方法与工具
8.26.3有无比较法的依据
8.26.4有无比较法的结果
8.26.5案例分析
第9章项目化管理
9.1项目化管理体系框架
9.1.1项目化管理的概念
9.1.2项目化管理的任务
9.1.3项目化管理的体系
9.2项目化管理方法
9.2.1大型计划管理
9.2.2项目组合管理
9.3项目化管理组织
9.3.1 项目化管理组织设计原则
9.3.2项目化管理常见组织形式
9.3.3项目化管理常见组织元素
9.4项目化管理机制
9.4.1项目选择与决策机制
9.4.2资源配置与整合机制
9.4.3绩效考评与激励机制
9.4.4信息沟通与知识积累机制
9.4.5项目管理能力持续改进机制
9.5项目化管理流程
9.5.1组织内部的单项目管理流程
9.5.2组织内部的多项目管理流程
9.5.3跨组织的项目管理流程
附录A中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）简介
附录B致谢
附录C项目管理参考读物
书摘插图
第4章项目开发阶段相关知识
4.1 启动
4.1.1启动的概念
启动是一个通用的项目管理过程，可以是正式承认一个新项目存在的过程，也可以是承认一个已有项目应当进入下一个阶段的过程。前者被称为项目启动，后者被称为阶段启动。虽然针对的对象不同，但其工作过程是具有共性的。在此以项目启动说明该过程及其工作内容。项目启动阶段的主要工作包括项目描述和召开项目启动会议等。
4.1.2启动的依据
（1）成果（产品）描述。成果（产品）描述是将项目在实施过程中要完成的产品的特征编写成文档。在项目的早期阶段，成果（产品）描述往往不够详尽，随着项目的进展，产品特征会越来越具体化。
成果（产品）描述还应记录产品与企业需求和目标之间的关系，虽然成果（产品）描述的形式和内容可能发生变化，但它们都应该详细到能够支持后续项目计划编制的程度，最初的产品说明一般由买方提供。
（2）战略计划。所有项目都应该服从组织的战略目标，实施组织的战略计划应该作为项目选择决策的一个因素来考虑。
（3）项目选择准则。项目的选择准则一般由项目产品的价值来决定，涉及所有可能的管理因素，如投资回报率、市场占有率、公众形象等。
（4）历史资料。有关以前的项目选择决策的结果以及项目绩效的历史资料都应记录在案，这些信息通常对项目下一阶段的启动及执行至关重要。
4.1.3启动的方法与工具
（1）项目选择方法。项目选择方法可以分为两大类：效益度量方法，包括对比法、评分模型、收益分布或经济评价模型；约束条件下的最优化方法，包括线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划及多目标规划等。
上述方法通常称为决策模型，在有些情况下，需要把综合的项目选择准则运用到复杂的模型中。因此，项目选择准则经常被作为一独立的项目阶段来处理。
（2）专家评定。评估启动过程的依据，经常需要专家的评定。任何具有专门技能和知识的个人均可视为本领域专家。本领域专家可以来自组织的其他部门、咨询顾问、职业或技术协会、行业协会。
（3）项目描述。项目描述是项目启动过程的重要工作，通常也是项目团队理解和具体化项目目标与要求的过程。
（4）项目启动会议。项目启动会议是启动项目的一种常用方式。召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
1）会议目标。项目启动会议的具体目标包括：建立初始沟通，相互了解，获得支持，对项目方案达成共识等。
2）会议前的准备工作。项目启动会议前的准备工作包括：审阅项目文件，召开预备会议，明确关键问题，编制初步工作计划，编制人员和组织计划，开发团队工作环境，准备会议发放材料等。
3）参加会议的人员。典型的项目启动会议都是由项目经理作为项目的主持人，参加人员有项目的委托人、组织的高层领导、客户的项目经理、客户部门的部门负责人，本组织职能部门的一些经理及该项目的整个项目团队。
4）会议的主要议题。会议的主要议题包括但不仅限于：采用的项目开发过程、项目产品、项目资源和进度、项目管理系统及下一步的工作。
4.1.4启动的结果
（1）项目章程。项目章程是正式承认某项目存在的一种文件。它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业需求说明书、产品说明书、项目任务书或项目描述表。项目章程应该由项目外部的企业高层领导发出，它赋予项目经理利用企业资源、从事与项目有关的活动的权力。对于一个合同项目来说，签署的合同可以作为卖方的项目章程。
（2）项目主管选择，丰旨派。一般来讲，应该尽可能早地选派项目主管，项目主管应该在项目计划开始之前指派到位。
（3）制约因素。制约因素将限制项目管理团队的选择余地。例如，事先确定的项目预算将会限制项目小组对项目范围、人员配置以及日程安排的选择。对于一个合同项目，合同条款通常被看成制约因素。
（4）假定条件。假定条件是指为了制定计划而假定某些因素将是真实的、符合现实的。假定条件常常包含一定程度的风险。
4.1.5项目描述
项目描述是对项目背景、项目目标、项目的可交付成果、项目如何执行、项目完成计划等总体要求所做的一个概要性的说明。
（1）项目背景。项目背景即项目实施的内外部环境。项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。
1）项目背景描述的内容。项目背景应包括如下几个方面的内容：①项目设想。②项目环境的构成及分析，包括政治、经济、文化、社会、生态、心理等因素的影响，还有财务、法律、组织、技术、道德等诸多方面的影响。③项目发起人的情况，包括姓名和地址，提供资金的可能性，在项目中所起的作用等。④项目的利益相关者分析。⑤项目方向，即面向市场或面向原料。⑥市场方向，即国内或出口。⑦支持该项目的经济政策和其他相关政策。⑧具体的项目介绍。
2）项目背景描述的依据：详细可行性研究报告，详见3.5。
3）项目背景研究的结果：形成项目背景概况。
（2）项目目标。项目目标是指实施项目所要达到的期望结果。项目的目标包括成果性目标和约束性目标。成果性目标是由一系列技术指标定义的，约束性目标往往是多重的，通常包括成本、进度、质量要求。达到项目目标和完成管理框架的条件是项目成功的总体标准。
1）项目目标的内容。项目目标可分为成果性目标和约束性目标。成果性目标是指项目完成后应提交的可交付成果，可以是产品，也可以是服务；约束性目标通常由时间、费用、质量三个主要部分构成。
2）确定项目目标的过程。①明确制定项目目标的主体。项目目标一般由项目发起人或项目提议人来确定。②描述项目目标。项目目标必须明确、具体，尽量定量描述，保证项目目标容易被沟通和理解，并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。③目标确定的结果。目标确定的结果形成项目目标文件。项目目标文件是一种详细描述项目目标的文件，也可以用层次结构图来表示。项目目标文件通过对项目目标的详细描述，预先设定了项目成功的标准。
（3）项目可交付成果。可交付成果是项目中产生的产品、货物及服务，由图表、计划、文字和样本来描述。它不仅是指项目结束后最终的产品或服务，还包括使项目成功运作所要求的运作程序、组织变更、人力资源变更等。可交付成果的内涵和外延都应该和项目需求和目标保持一致。如果项目没有被适当地定义，而且系统范围的扩大和缩小没有文件的说明，项目就很可能失去控制。
（4）项目描述表。项目描述表的内容包括：项目名称、项目目标、可交付成果、可交付成果完成准则、工作描述、工作规范、项目的前提假设和基准原则、参考标准、项目约束、所需资源估计、重大里程碑等。可用表4.1所示的表示形式进行描述。
4.2范围规划
4.2.1 范围规划的概念项目的范围是对项目的界限进行的定义。从利益相关者的角度来看，范围是指项目中的可交付成果的总和。范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终可交付成果的概念，到在项目发展中对于可交付成果越来越清晰的描述的文件，逐步深入。范围和可交付成果就是包含在项目中的全部内容（功能的、技术的、界面特征）。项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容。范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。在某些种类的项目中，项目范围包括地理环境和用户环境，由项目产生或改变的系统将在这个环境中运作。
范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（wBs）。
4.2.2范围规划的依据
（1）成果说明书。所谓成果，就是指任务委托者在项目结束时要求项目班子交出的成果。在成果说明书中，对要求交付的成果必须有明确的要求和说明。
（2）项目许可证。项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件替代，如企业需求说明书、产品说明书。项目许可证中有关于项目目标的记载。
（3）环境因素。环境因素的例子有组织文化、基础设施、工具、人力资源、人事方针，以及市场状况，所有这些都会影响项目范围的管理方式。
（4）组织过程资产。组织过程资产是能够影响项目范围管理方式的正式和非正式的方针、程序和指导原则。对项目范围规划有具体关系的过程资产包括：与项目范围规划与管理有关的组织方针、组织程序及历史信息。
4.2.3范围规划的方法与工具
（1）专家判断。请各领域的专家对各种方案进行评价，利用专家就以往同等项目的范围管理方式所做出的判断。
（2）样板、表格、标准。包括工作分解结构样板、范围管理计划样板、项目范围变更控制表格以及一些应用领域的相关标准。工作分解结构是一种由项目备部分构成的面向成果的树型结构，该结构定义了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板；虽然每个项目都有其独特性，但许多项目之间仍存在着某种程度的相似之处，因而许多应用领域都制定了项目工作分解结构的标准。
4.2.4范围规划的结果
范围规划结束时应当有下列成果。
（1）初步范围说明书。初步范围说明书为将来项目实施提供了基础。其内容包括：①项目合理性说明，即解释为何要进行这一项目，为以后权衡各种利弊关系提供依据。②项目成果的简要描述。③可交付成果清单。④项目目标的实现程度。
（2）辅助性细节，主要包括项目的有关假设条件及制约因素的描述。
（3）范围管理计划。项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南，主要包括：说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内；对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度；说明如何识别范围变更以及如何将其分类。具体有：
1）根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程。
2）能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程。
3）规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程。
4）控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。
4.3范围定义
4.3.1范围定义的概念
范围定义就是把项目的初步范围说明书细化成详细的项目范围说明书，并以此为依据，把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元形成工作分解结构的过程。
4.3.2范围定义的依据
（1）组织过程资产。
（2）项目许可证。
（3）初步范围说明书。
（4）范围管理计划。
（5）批准的变更请求。批准的变更请求可能会改变项目范围、项目质量、费用估算或项目进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批准的。
4.3.3范围定义的方法与工具
（1）成果分析。通过成果分析可以加深对项目成果的理解，确定其是否必要、是否有价值。主要包括系统工程、价值分析、功能分析、质量功能分析等技术。
（2）成本效益分析。成本效益分析就是估算不同项目方案的有形和无形费用和效益，并利用投资收益率、投资回收期等财务计量手段估计各项目方案的相对优越性。
（3）项目方案识别技术。这里的项目方案是实现项目目标的方案。项目方案识别技术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。管理学中提出的许多现成的技术，如头脑风暴法和侧面思考法可供识别项目方案。
（4）工作分解结构【8.1】。
（5）专家判断。
（6）利益相关者分析。利益相关者的利益可能受到项目的有利或不利影响，因此他们也会对项目及其可交付成果施加影响。
4.3.4范围定义的结果
（1）项目范围说明书。项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作，成为评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准。项目范围说明书包括如下事项：
1）项目目标。项目目标包括可测量的项目成功标准及费用、进度和质量指标。
2）产品范围说明书。产品范围说明书说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。这些特征通常在早期阶段不够详细，而在以后的阶段，随着产品的特征逐步明确，产品范围说明书也就逐步详细起来。
3）项目要求说明书。项目要求说明书说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。对利益相关者所有需要、愿望和期望所做的利益相关者分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在项目要求说明书中。
4）项目边界。项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容，哪些事项不包括在项目之内。
5）项目可交付成果。可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。对可交付成果可以概括，也可以详细说明，具体视项目范围说明书的情况而定。
6）产品验收准则。产品验收准则确定了验收已完成产品的过程和原则。
7）项目制约因素。项目制约因素列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素。例如，顾客或实施组织签发的事先确定的预算或任何强加的日期（进度里程碑）。
8）项目假设。项目假设列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果。
9）项目初步组织。项目初步组织识别了项目团队的成员与利益相关者，形成了初步的项目组织文件。
10）初步确定的风险。
11）进度里程碑。
12）资金限制。说明了置于项目资金上的所有限制，包括总金额或规定的时间。
13）费用估算。
14）项目配置管理要求。说明了项目实施的配置管理和变更控制水平。
15）项目技术规定说明书。项目技术规定说明书识别了项目应当遵守的技术规定文件。
16）批准要求。批准要求识别了适用于项目目标、可交付成果、文件和工作 等事项的批准要求。
（2）工作分解结构。工作分解结构确定了项目的整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。工作分解结构细化了当前批准的项目范围说明书规定的工作，有助于利益相关者理解项目的可交付成果。
（3）请求的变更。对项目管理计划及其分计划请求的变更可以在范围定义过程中提出。请求的变更通过整体变更控制过程提交审查或处置。
（4）项目范围管理计划（更新）。项目范围管理计划可能需要更新，以便将项目范围定义过程产生并批准的变更请求纳入其中。
4.4活动定义
4.4.1活动定义的概念
活动定义就是要识别产生项目各种可交付成果所必须进行的各项具体活动。
……
