领导力入门必读——欧美企业员工入门培训大系
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作者： （英）迈克尔威廉姆斯（Williams,M.）著；方玲玲译
出 版 社： 汕头大学出版社
出版时间： 2008-10-2字数： 180000版次： 2页数： 199印刷时间： 2008/10/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787810368933包装： 平装编辑推荐
对企业而言，领导力就是决定成败的主要因素。
内容简介
领导能力作为管理才能中最具争议性的方面，其实质上是一种综合的艺术，反映出个人的经验、价值、理解和能力，它与现实环境相互作用。《领导力入门必读》打破了旧有模式——他阐释了任何领导者都必备的关键领导技巧，但不提供任何既定的妙方或者万能药。书中所提供的就是经过成功管理实践证明的经典管理技巧。
当今企业领导者所必备的四项至关重要的能力：
进行创造并保持优秀的能力。
前瞻性思维、洞察和行动的能力。
认识到改革以及寻求可用的创造性资源的重要性。
综合能力，协调各部门、增强组织的凝聚力并进行有效生产和验收的能力。
作者简介
迈克尔威廉姆斯（Mi Chaelwilliams）英国社会心理学会、管理人协会、管理教育和发展联合会成员，同时，迈克尔威廉姆斯还担任霍克斯米尔公司（HAWKSMERE），洛桑国际管理发展学院（IMD）等的顾问工作。三十余年来，迈克尔威廉姆斯专注于管理实践、组织行为、业绩评估等方面的研究，发表专著五本，并将其研究的成果运用于自己所创立的公司——迈克尔威廉姆斯及伙伴公司中，使其业务遍布于美国、加拿大、英国和许多西欧国家，涵盖报纸、印刷、钢铁、重工和汽车等领域。
目录
导言
第一章管理的变革
1.管理技能需求与日俱增
2.管理中的时尚潮流
3.新型组织的规则
4.变革状态下的领导能力
5.小结
思考和讨论：
第二章领导：“借贷双方”的时间平衡表
1.婴儿与洗澡水
2.保留婴儿
3.约翰阿戴尔：“领导的职能”模式
4.赫西一布兰察德：“情境领导”模式
5.《孙子》：战争的艺术
6.感性领导：“耳听眼观：授权下属”
7.榜样型领导
8.领导者权力与激励型领导
9.倒掉洗澡水
10.小结
思考和讨论：
第三章精通领导
1.“精通”的含义
2.精通：学习的过程
3.小结
思考和讨论：
第四章领导实践
1.“终身学习”
2.关键的领导行为
3.政治认知和敏锐度
4.小结
思考和讨论：
第五章掌握组织的边界与联系
1.何谓组织的“边界”？
2.本职范围和交叉职能的管理
3.边界和“新联合”的“有机”管理
4.边界和联系的流程再造
5.边界和“新联合”的“团队”处理方式
6.有效边界管理的领导程序
7.小结
思考和讨论：
第六章 “必须做”、“能做”、“不能做”和“不愿意做”
1.“必须做”VS“能做”
2.“革新派”VS“保守派”——典型的模式冲突
3.“愿意做”VS“不愿意做”VS“不想做”
4.小结
思考和讨论：
第七章顾问型领导
1.为了规划组织的将来而管理现在
2.改革组织——改变职业结构
3.教练型领导
4.指导发展和成长
5.指导——关键性行为
6.行动的指导——指导的结构形式
7.实践中的指导
8.指导——学习的条件
9.指导的方式
10.小结
思考和讨论：
第八章领导中的决策
1.决策——领导者必须做的事情
2.决策——个人的职责范围
3.问题分析和决策的现实
4.不同的个性——不同的领导——不同的决策
5.一些工具和技巧
6.改革、综合和动员——综合决策
7.小结
思考和讨论：
第九章 管理和领导——团队的努力结果
1.企业中对团队合作价值的逐渐认知
2.成功的、高效的团队与众不同的是什么？
3.驱动力——以及指标的运用
4.小结
思考和讨论：
“驱动力”指标——描述行为的一种方式
第十章领导的升华
1.在全新挑战的领域中领导
2.改革——通向未来的途径
思考和讨论：
书摘插图
第一章管理的变革
1.管理技能需求与日俱增
在这个充满戏剧性变化的世界里，对有效领导的需求，像变化本身一样，一直都存在。伴随着对“世界级”运作的渴望、战略性联盟与合并、市场的多变，以及争取竞争的主动地位、全球性贸易等无不需要管理学的响应，因此为了企业的生存，必须有高素质的领导。
竞争的优势不再是关于是否优秀的问题，优秀是一个企业最起码的条件，而这仅仅足够将一个公司列入新人行者的名单。
如今为了保持企业的竞争优势，不可避免地需要对必要的、相关的领导才能进行增值和最大化利用，这就必须进行管理，而管理本身也需要具有先见性、创新性以及综合性的能力。
商业世界作为广泛变化的社会经济、政治和科学领域的一个应有部分，正迅速地变成一个更具有挑战性、刺激性和实验性的舞台，或者更确切的说，是一个又一个既相互依存又相互对立的“竞技场”。与从前相比，它更是一个存在极大的不定因素、缺乏安全感的领域，但却充满机会。即使在今天，仍然极少有人认识到，就个人而言，在商业世界中，具有受雇就业能力的人的安全感，远比那些已经就职者大得多。从实际的效果来看，作为企业财富特征的确定性与安全感、市场环境和任职期限，这些已不再是企业的象征。
在目前流行的“新型思维”和“新时代管理”中，组织的生命周期以及个人职业的发展，在本质上已经成为一个不可知的过程，这就是理查德莱德（Richard Leider）所指的“我所不知的领域”。
一旦丢掉“确定性”这把保护伞，要与这个不可预知的世界保持一致，不管是许多问题的本质，或者是表面上的解决问题的方法，对其中任意一项的保证，都需要传统意义上的相关技能，除此之外，还需具有不同层次的领导者认知力、理解力和竞争力。
商界领导者将越来越觉得他们失去了即时提出解决方案和快速决策的能力。这个世界正进入一个矛盾重重的时代，对于大多数问题而言，“任意一个”或“两者均可”式的解决方案已经被证明为最佳且更现实的答案。例如：
（1）充分的自主权和高度的责任感除需要自主意识之外，还应具有“独行者”的能力和品质，才能取得成功。
纪律严明的工作则强调加强团队合作以及基本的奉献精神。
（2）在大量复杂和未知的情形之下，需要直觉“指引”以及天生的洞察力，从而领导企业或某项行动向正确的方向发展。
集中精力——尤其是在多种多样的变化之中，最基本的能力就是找出重中之重，这才是一系列活动的最佳答案。
（3）规模经济仍然在商业领域中应用，尤其用于大型的资本密集型企业。
“小则好”是一个相应标准，其中反映的速度和灵活性必不可少。
（4）有效且理性的领导和健全的管理仍将是成功的基础。
成功也需要有勇气和能力，打破既定的模式，并且有信心在未涉足过的领域中运作。
（5）要有一个长远计划并付诸实践。
当前的压力也需要应对。
进入日益增多的不确定和模糊状态，则需要那些通常被认为是管理基础的价值观、立场、态度和能力的对立面。害怕失败，规避风险并经常急于认定当务之急就是完成比“下一个月规划”多一点的工作，这往往使太多的领导者无法生存，更不用说成功。这就是查尔斯汉迪（Charles Handy）所谓的“无理性时代”。对一些人而言，这可能意味着一种长期的紧张感，但现实表明，怀特霍奇森和克雷纳（White Hodgson&Crainer）所提及的“急流”环境，即一个动荡、不确定且充满矛盾的、富有挑战性的世界已经出现在我们面前，这使我们不再牢牢抓住过去，而是更好地理解未来，这才是成功的要素。他们争论的根本在于这样一种观点，即哪怕是在五年前，能够代表管理学优势的，已不再是当前必需的管理“最佳实践”和思维的前沿。
2.管理中的时尚潮流
管理思维“时尚”潮流的扩散，尤其是在过去的十年里使许多人为了寻找万全之策，不是进了死胡同，就是走上不恰当的单行道。无庸置疑，合理、相关而可靠的思维出自一些所谓的管理学领军人物，但“微型化”以及随之出现的“厌弃合作”的潮流已经无法被证明为人们深信不疑、满怀期待的万灵丹。当然，鉴于这些令人失望的经历，现在的趋势似乎已经逆转，表现为自然的“有机生长”（伴随着认知和推理），这意味着更恰当的、敏感且明智的组织重组和发展。
看上去似乎和谐的思维和常识过于频繁地成为当前潮流的牺牲品，就像钟摆摆动太远、太快一样，会因反应过度而缺乏充分考虑。
在20世纪90年代，“缩小化”和“迟延”的趋势成为一个最佳案例：一项有效原则和适当实践因为过度、过快推行，而没有真正理解其优势和缺点。很明显，被简化、减少的层次在寻求以“更精简”、更有效的方式进行运作的过程中的确有很大的关系。然而，要想在常新的、广泛的变化中立于不败，必须求助于认知力、理解力、技能以及勇气，并利用它们实现最佳效果。尤其需要充分利用大量机会，大力挖掘“迟延性组织”中的才能与潜力。
很明显，我们已经完全进入一次科技、商业和管理方面的变革中，就其速度、数量、复杂性和不定性而言，我们从未经历过，其产生的影响是不可估量的。同时，动力积累和加速的过程就是变革的进程。最终的结果是，公司为了在“汹涌的急流”中取得发展，就需要不断地改造、更新和重组自身，这便是当今的商业世界。在面对各种“未知”论点和问题的情况下，有效的领导在探索和实现目标的过程中至关重要。
一家包装公司的常务董事在一次团队组建研讨会上，简要地阐述了这个问题：
“我们处于一个企业重建的主要过程中，我不得不承认，我几乎并不知道当此项目结束时，我们的组织将会成为什么样子。我甚至不知道我们所说的‘项目结束’是在什么时候，或者其具体内涵是什么。尽管如此，我仍能确信已有许多事情随之而来。人们（大部分是工人）也忽然活跃起来。这里充满了我从未听到过的喧闹声。人们以一种在变革之前从未尝试过的方式交谈与合作。有时候，我会对自己着手干的事情感到心慌和惊讶，但是与人分担一种有价值的风险，这种感觉让人难以置信，并且我的勇气驱使我坚持下去。事实上这里的其他人也有同感。”
经验已经表明，良好的管理和有效的领导可以使一些组织发展得更好。主要通过简化一连串的命令、提供更大范围的弹性、主动地努力以及跨职能的执行，就能准备好应对并利用这些创新性的变化。大量的革新建立在改变规范的基础上，此时事物的新秩序常常标志着对旧事物的
彻底突破，而不仅仅是对旧事物的改进。在管理过程中，“再造型企业”（re-invented corporation）这个术语能恰当而准确地描述经历变革后的组织。就像沃顿商学院（Wharton Business Sch001）的赫斯肖恩和吉尔摩（HirSchom＆Gilmore）所说的：
“传统的组织‘形态图’描述了一个不再存在的世界。在新的组织里，下属必须为了应对挑战而执行命令，同时，上级为了进行领导必须聆听下属的意见。”
亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）对这一描述补充了一则极有深意的评论：组织中没有“最高层”和“最底层”。所谓的“最高层”和“最底层”是错误的比喻。组织真正拥有的是“外部”人员，他们与社会有关联；还有“内部”人员，他们隐匿于社会中。此外，还有许多“中间层”的管理人员尽力使“内部”与“外部”人员融合为一个整体。
这样一来，一种关于企业如何进行实际运作的全然不同的观点，从等级分明的企业结构体系中曾着重描述的传统观念，以及上述两种表述中逐渐形成。
埃利奥特贾格斯（Eliot Japues）在20世纪50～60年代发表的《更多的变革》（plus ca change）中，曾对组织的4种尺度进行了详细说明，就其主旨和背景而言，这4种尺度作为回顾组织结构的一种可行方式，仍然中肯并且不落伍。
（1）显性组织——在企业组织体系中有正式的描述。
（2）虚构的组织——是人们对角色结构和关系的设想。
（3）存在的组织——是人们角色、相互作用和关系的实现。
（4）必要的组织——意味着：角色的结构体系、相互关系被认为是当前有效的、成功的企业职能中最基本的要素。
3.新型组织的规则
能对企业及其需要做出反应的方式、能影响为保持自身竞争优势和生存而进行的重组的规则或压力，就在于：
销路与市场，包括竞争对手的活动和时刻变化的消费者需求。
价值增值，从销售“利益”到市场解决方案、市场“培育”的转变。
全球性贸易和国际化竞争、战略联盟和多方持股的伙伴关系。
外购和内部运作之间的重大转变，使其更像一个企业，而不是一个“公司”。
科技——快速的变革和发展，并缩短生产周期。
运作和进展——需要整合以及合理化。
员工：能力、期望及分配工作。
从“工业社会”到“信息社会”的转变。
在公司／组织的生命周期里，从“确定性”到“机遇”和“未知”的转变，常常会缩短主要人员的工作周期，尤其是那些为了证明自己能力的贡献者。
总而言之，英国和美国的国际商学院和公司合作进行的许多调查表明，21世纪成功的企业将会具备以下特征：
“充分的发展”，更多的交叉职能和更少的等级制度。
全球性的活动。
以信息技术为基础。
合作将成为影响他人的一种手段。
客户驱动。
增值。
重视股东。
以远景为导向，强调价值与信心的共享。
革新、进取，很大程度上依靠“外包”。
在时间上有竞争力。
适应性强、灵活，持续不断的学习，从而理解并应对模棱两可与不确定的状态。
曾供职于阿什里奇管理学院的科林黑斯廷斯（Colin Hastings），总结了新型组织的七种标志性特点，分别是：
彻底的分散经营。
（基于“小则好”的观念）
强烈的相互依存意识。
（纪律严明的工作）
需要规划前景。
（即自我需求和对他人的需求）
高透明度的行为准则。
（清晰，充分地沟通）
分散式的领导。
（变动中的领导者角色与职责）
打破边界。
（系统性的认知以及对多余障碍的排除）
协作与相互作用。
（直接领导并增强人们之间的沟通）
尽管在最初的时候，有更多“常规”公司模式（前述）比黑斯廷斯的规定标准更受到外部的关注，像人们所希望的，这两种描述有很多共同点。黑斯廷斯的内部关注模式增加了大量中肯的、实践性的有效定义。二者的结合，更强调对领导能力中所谓的变革、整合和动员能力的需求，如果确实如此，内部关注模式就将是领导人们走向成功组织的特质。
无可否认，我们处于一个复杂、不确定和充满矛盾的时代。在今天之前，技能仍被认为是不恰当的方式，或者根本没有纳入考虑范畴。但是现在它对于管理者而言，已经是有效管理以及企业生存的必要条件。领导将逐渐具备以下的特征：
克服对失败的恐惧。
从传统意义上的“舒适范围”中走出来。
冒险而不是规避风险。
在信念、勇气和创造力的基础上，探测并打破边界。
打破模式，并认识到激进因素将很快成为管理中的规范。
认识到学习的重要价值，满足知识和理解力持续更新的需求。
4.变革状态下的领导能力
本章开头列出了当今管理人员和企业领导者四项至关重要的能力：
进行创造并保持优秀的能力。
前瞻性思维、洞察和行动的能力。
认识到改革以及寻求可用的创造性资源的重要性。
综合能力，协调各部门、增强组织的凝聚力并进行有效生产和验收的能力。
在管理策略和决策过程中，确定性的大大降低已是一种既成事实，企业的再创造和个人的能力提升成为适应革命性变革而不断学习的本质特色，对于当今以及新世纪的领导型管理者而言，领导战略和操作能力的三个核心因素包括：
（1）改革
（2）整合
（3）动员
改革的能力必须包含以下重要方面：
对未来进行设想，它可能影响到企业的各个方面。众所周知，直觉推理往往和经过分析认知的判断一样重要。
“策划”企业的未来，以适应未来的需要。推测性的认知与开拓，以及对多种模式的策划能力也是最基本的技能。
为企业（以及人才）创造和争取未来的机遇，并清除不恰当的、陈旧的准则、观念和看法。
勇敢地、敏锐地采取行动并坚持不懈，以此在无常、含糊、矛盾以及恒变的状态下能保持有效管理。尤其应认识到管理主要是团队合作的过程，在不确定的情况下，应运用员工，尤其是主要工作人员的集体力量。
综合能力——作为一名领导者，基本上要能做到：
把组织看作一个整体，也就是能以合作的、跨职能的方式进行思考及行动。
关注对未来共同的预见、愿望以及合理的设想。
把自己定位为成功创造者的其中一员，即首先和下属平等，而不是作为“英雄式的领导”，因为更多的事情是因为“我们”的共同努力而不是仅靠“我”一个人就能成功的。
在利益、先后顺序以及价值观方面存在冲突的“论题”和“反题”论证过程中确保必要的“综合能力”。
动员能力在变革和不确定的情境中包括以下的领导技巧：
激发和鼓励那些常常躲避风险、困惑或“自寻烦恼”的人。
促使必要的、有益的技巧与才能的发挥。
为了成功地超越文化和职能界限，须将“政策的”认知和个人的“影响”与互动式技能结合起来。
指导能力、培养人们创新的能力、保持并加强对员工学习和发展的关注。
图1显示出改革、整合和动员对组织文化和运作模式的综合作用。缺少了这些领导职能中的任何一项或几项都有可能对企业或团队的运作产生深远影响。如图2所示，如果对三项职能加以协调运用，它们往会发挥最大的效用。
改革主要是把企业从“现在的状态”转变为一种理想化、创新性的状态。有效的变革印证了耐克公司“没有终点线”哲学的真实。
作为一个领导者的能力，整合在调整和关注个人（特别是主要员工）的贡献，以及企业的各组成部分相互协调时是必不可少的，这种能力直接影响着共同目标的实现。
整合能力还包括将组织的基础和目前的情况相结合，以影响企业的未来形态。
动员作为一种领导职能，在产生必要的自发性协作关系（即渴望成功的人，与像弗雷克诗中的朝圣者一样，“每次行进一小步”的人们，为了获取成功而建立共同阵营）过程中相当重要。第7章将从领导才能变革的策略和操作层面上，对改革、整合和动员的组织动力进行更深人的探讨。
……
