本土雄心
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作者： 尹小山著
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2008-12-1字数：版次： 1页数： 236印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787508613567包装： 平装编辑推荐
作为中国最大的管理软件公司，用友20年来迈向世界级企业的足迹，记录了中国商业一个时代的变迁，也见证了中国企业从“模仿与跟随”到“创新与超越”的不懈努力。一本诠释在中国崛起的大背景下，中国企业未来10年道路与梦想的著作。
内容简介
这不是依靠自然资源，或依靠特许经营权生存的企业，这是一家在混乱和无序的市场竞争中坚持走规范化经营之路的企业，能在这样的市场环境中顽强地活下来，并发展成为中国最大的管理软件公司，这本身就是一种奇迹。更何况，中国经济的发展很大程度上依靠劳动密集型产业来推动，知识密集型的软件行业鲜有中国企业的话语权，然而，这家企业却能够与国际管理软件巨头抗衡，在中国市场上超越了它们，并正在向“世界级”软件企业迈进。
这就是用友。
作为中国最大的管理软件公司，用友20年来迈向世界级企业的足迹，记录了中国商业一个时代的变迁，也见证了中国企业从“模仿与跟随”到“创新与超越”的不懈努力。
今天，中国企业可以清晰地看到自己前进的唯一路径——学会在一个“有序”的世界中，依靠创新来构建自己的竞争力，但是如何做到？
在用友的过去、现在和未来中，这家企业的世界级梦想与更多中国企业的本土雄心，将在这个问题上交汇，并找到答案。
作者简介
尹小山，中国著名商业杂志《IT经理世界》资深编辑，从事媒体工作近十年时间，主要关注在改革开放过程中，在中国向市场经济转型的过程中，中国企业在管理方面的创新和变革，特别是在研究信息技术在提升中国企业竞争能力，提高管理能力方面有独到的见解。
目录
序
自序
第一篇 踏准行业增长波
第一章立业之本
来自微软的收购要约
倾听客户的声音
因地制宜，变则通
技术驱动力
第二章用友的锚与帆
差异化竞争突破高端
普及化运动
市场细分
与中国制造一起升级
创新者的两难困境
颠覆“瘦狗”与“现金牛”
第三章前瞻之变
模式之困
“三个火花”与“一个问题”
与客户“联姻”
第二篇用友之道
第四章追梦人
牛背上的梦想
理性的理想主义
创业
一个篱笆三个桩
梦、道、力
第五章不犯错误的企业
持续创新，均衡发展
稳健之狼
“民主”与“集中”
第六章用友的三大关系
用户之友
服务价值观
追、长、共生
“用友系”
第三篇成就世界级
第七章世界级的土壤
本土产业的崛起
中国模式
第八章升级中国制造
中国制造业的《后天》
中国企业转型升级加速器
第九章用友inside
本土软件业的雄心
用友雄心
后记
媒体评论
“用友公司20年来自主创新，致力民族软件产业发展，并积极向世界级软件企业奋进。用友及一批致力成就世界级的中国本土企业的故事和精神是值得颂扬的。”
——全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复
中国软件业的进一步发展，在中国制造崛起后，意义显得更为重大，说明我们国家不仅仅有劳动力成本的优势，也能在知识密集型领域展示我们的智慧和才能。中国如果和印度一样，能在软件领域有所突破，加上中国制造的优势，中国经济影响世界的力量将更加强劲。用友比较知道自己要什么，也做好了进一步突破的准备。中国的人力资源积累，也具备了在这一领域突破的能力。这一切，非常令人期待。
——联想控股董事局主席柳传志
三十年的改革开放，使得各种各样的“中国梦”有机会在这片古老的大地上恣意地开放。用友可谓是商业世界“中国梦”的一个完美范本。《本土雄心》为您揭示的就是这样一种梦想的实现过程和延伸方向。
——《中国企业家》杂志社社长刘东华
能够洞察市场发展趋势的企业其实不少，但能够及时培养出相应能力，驾驭发展浪潮的企业却只有少数，用友20年来做到了这一点，究其原因，用友坚持了自己的信念和梦想。
——哈佛《商业评论》主编JACK YAN
书摘插图
第一篇 踏准行业增长波
第一章立业之本
民舍本而事末则不令，不令则不可以守，不可以战。
——《吕氏春秋上农》
商业世界，纷繁复杂，各种理论层出不穷。众多企业将目光紧紧锁定在竞争对手身上，众多企业把大部分精力耗费在魔鬼寓居的细节上。然而，客户需求——一个企业的立业之本，却往往在日常运营中被忘得一干二净。其结果是南辕北辙，“此数者愈善，而离楚愈远耳”。
正因为用友持续关注客户需求，所以它才能最终成其大。
2007年11月6日，正是中国农历九月廿四日，还有两天就要立冬了。此时，北京已经是晚秋季节。傍晚时分，夕阳早早就挂在天空的西南角，渐凉的东北风把天上被“染黄”的云吹成流水的样子，仿佛要把匆忙完成一天工作的太阳赶紧送回家。
在北京东三环的商务中心区，各色灯光早已经亮了起来，穿透渐浓的黑暗，照在熙熙攘攘的车流和摩肩接踵的人群中。昆仑饭店的地灯早已经亮起来，一辆一辆闪亮的汽车在灯影下冲到饭店门前。服务生赶紧跑过来，恭恭敬敬地打开车门，引导车上的贵宾下车。
昆仑饭店是北京一座著名的五星级酒店，也是国外商业领袖经常下榻的饭店。
美国微软公司CEO史蒂夫鲍尔默的身影出现在昆仑饭店里，他的头发稀少，两只眼睛有些发红，透出一丝疲惫。鲍尔默是从四川乘坐自己的商务专机专程飞到北京的，与他一起的还有微软全球高级副总裁、大中华区总裁张亚勤，还有微软在大中华区主管技术和战略伙伴等领域的高级管理人员。
一行人向昆仑饭店一个预订的贵宾厅走去，那是一个会议室，在这个会议室里，鲍尔默将要与中国最大的管理软件公司——用友——的创始人会晤。这次会晤的一个重要议题就是：用友将成为中国第一家“微软全球独立软件开发商战略合作伙伴”，这是微软最高级别的合作关系。
来自微软的收购要约
其实，微软更希望与用友在资本层面上达成合作，并在几年前就开始与用友接触了。微软中国公司曾暗示，微软总部有意整体收购用友公司，但这却没能打动王文京的心。业界传言微软的出价是10亿美元，但王文京却丝毫没有卖公司的想法。实际上，还有其他几家国际知名的软件公司也向用友表达过类似的意向。正如王文京对《IT经理世界》杂志的一位记者所说的：“我希望能够把用友作为一个长期的事业去发展，卖掉了感觉就不太一样了。”
可是，2007年初，当微软总部的Microsoft Dynamics部门提出有意对用友进行战略性投资的时候，王文京却有些心动了。让他心动的并不是战略性投资的价格，实际上，战略性投资的股权价格直到谈判破裂时都没能确定下来，而投资的比例也不会超过30％，这样王文京对于用友仍然具有主导权。让他心动的是，微软提出如果对用友的战略性投资能够实现，那么微软将考虑把亚太地区针对中小企业的管理软件业务交由用友来做，而微软则重点开拓全球其他地区。
这个条件无论对于哪家管理软件公司来讲都具有极大的诱惑力。微软要进入中小企业的管理软件市场，这对于无论是SAP、甲骨文、用友还是其他管理软件公司来说都不是好消息。如果微软把在亚太地区的业务交由用友来做，对用友来说，这一方面消除了自己在中国市场上的一个隐患，另一方面也能借助微软的技术力量和市场力量发展自己。这样的战略性投资简直是太值了。更何况，根据微软的战略部署，微软的管理软件将与它的Office和Outlook整合在一起，这无疑将使用友的产品具有非常强大的市场潜力。
其实，微软对中小企业管理软件市场早已虎视眈眈，到2004年，微软在此市场上的策略已经越来越清晰。从2001年收购“大平原”公司开始，2002年收购丹麦企业Navision，微软为收购这两家公司总共花费了25.5亿美元。通过收购这两家中型的ERP专业厂商，微软获得了4个ERP产品，因为这两家ERP厂商在被微软收购之前分别收购了Solomon和Axapta。之前，微软已经开发出自己的客户关系管理产品CRM 1.2版本。2003年，微软商务管理解决方案事业部，即MBS部门成立，据称该部门2005财年的预算已达到8.5亿美元。
2005年9月，在微软公司CEO鲍尔默的主持下，微软七大事业部合并，MSB和以Office产品线为主的信息工作者产品事业部组成微软商业事业部。目前Office和MBS两个部门仍独立核算，但微软曾对外界宣称，将对MBS业务投入巨资。其后不久，MBS被更名为Microsoft Dynamics，并将在2008年以后推出基于“Microsoft Dynamics”品牌的ERP和CRM产品。这是在称雄个人消费软件市场后，微软向甲骨文、SAP等管理软件厂商正式宣战。在整合了MBS和Office两个部门之后，扩展后的Office将把CRM功能嵌入到Outlook电子邮件系统中。这样，Outlook就成为了CRM的载体平台。在垄断了桌面软件情况下，微软将CRM捆绑到Outlook中，试图效法当年消灭网景浏览器的策略，把所有的CRM提供商全部清洗干净。
在拒绝被微软整体收购后，用友开始与微软总部Microsoft Dynamics部门接触，商谈战略投资的事情。然而，Microsoft Dynamics却提出了一个前提条件：要实现微软对用友的战略投资，并将微软在亚太地区的管理软件业务交由用友来运营，用友必须要放弃针对大型集团企业市场的NC产品线，并重新在微软的架构上开发面向大型集团客户的管理软件。
这个似乎仅仅涉及一条产品线的条件，却让王文京改变了想法。
用友的NC产品是在Java环境中开发，基于B/S架构，使用的是IBM的中间件产品。用友与IBM的合作也有十几年的时间，后来升级为IBM的战略合作伙伴，双方除了在产品技术方面进行合作，还在管理方法及企业文化层面互相交流。此外，在2007年，IBM公司三大部门之一——业务咨询服务部已经开始考虑为用友的NC产品成立专门的咨询团队。IBM公司的业务咨询服务部是全球著名的专业咨询服务机构，2002年IBM以35亿美元并购了当时全球著名的五大业务咨询公司之一——普华永道，将普华永道与业务创新服务部进行整合，形成了现今的业务咨询服务部。现在，IBM业务咨询服务部是全球最大的管理咨询组织，客户包括了78％的全球财富100强企业和64％的全球财富500强企业。服务的范围涵盖了策略变革、客户关系管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务。
2007年之前，IBM只为SAP和甲骨文成立专门的咨询队伍，用友NC产品是IBM业务咨询服务部提供服务的第三个管理软件产品。放弃NC产品线，不仅意味着用友在10年中开发NC产品的努力付之东流，而且要面临着与IBM决裂的风险。更何况，从2005年开始，NC产品线开始出现盈利，并于2007年达到了2.38亿元的业务收入水平，比2006年增长了51％，毫无疑问，接受微软的战略投资，就意味着放弃这个快速增长的“现金牛”。
私下里，王文京也曾询问过其他高管人员的意见，对于微软的这个条件，赞成者有之，反对者有之。一些高管表面上不说，但心里面非常希望用友与微软达成战略投资合作。微软参股用友，单是这个消息就能让用友的股票价格一路飙升，再加上在业务层面的合作，将会使股价长期维持在高点位上。这对于手握大量期权的用友高管们意味着更大的财富空间。
对于王文京也是如此。2007年，根据“胡润百富榜”的估算，王文京的身价在55亿元左右。如果与微软达成合作，股价一路上升，王文京的财富达到100亿以上绝对不成问题。
在昆仑饭店的会议室里，用友代表团成员只有5个人——董事长兼总裁王文京、高级副总裁杨祉雄、章培林、副总裁郑雨林和另外一位负责战略伙伴业务的总监。鲍尔默表示微软非常重视与独立软件开发商的合作；用友是中国最大的独立软件开发商，微软总部非常重视与用友的合作，并建议用友成为微软在中国的首家、也是唯一一家全球独立软件开发商合作伙伴，微软将在研发、技术方面向用友提供总部级的支持，并与用友开展紧密的业务合作。
在商谈中，当提到双方在资本层面的合作意向时，王文京委婉地表示，虽然用友欢迎微软进行战略投资，但不接受此前微软提出来的条件。
这是迄今为止，中国本土最大的软件公司与全球最大的软件公司所进行的最具分量的一次直接对话：规模2亿美元的用友对规模500亿美元的微软说“NO”。
对微软说“NO”需要勇气，不仅因为抵制由收购所带来的巨额财富的诱惑需要勇气，更重要的是因为微软在软件行业中不可撼动的地位。
先让我们简要回顾一下软件的历史，这历史并不复杂，而且还挺有趣。
软件业产生于20世纪50年代，在IBM的推动下，软件从硬件里独立出来，成了一个独立的产业，但其特点仍然是针对客户个性化需求进行定制服务，而不是像工业产品一样实现大规模、可重复的销售。这个时代的代表性公司除了IBM，还有最近被惠普公司收购的系统集成商EDS。此时，硬件的形态是大型主机计算。进入20世纪70年代之后，软件产业进入一个新的发展时代，开始像汽车一样可以实现大规模批量生产，其中代表性的公司是在美国成立的微软公司和在德国成立的SAP公司。此时，硬件的形态是PC计算。
软件之所以能够实现大规模、可重复的销售，一个重要的“发明”就是软件许可证制度，也就是说用户购买了软件，相当于是购买了软件授权。其前提条件是该国的知识产权制度必须非常明晰，执行非常严格。20世纪90年代，金山公司之所以无法抗衡微软，其中一个重要原因就在于中国在知识产权方面保护不力。盗版微软的Office和金山的WPS，成本一样低，用户自然选择微软的产品。在这种情况，金山公司的价格优势在市场上得不到任何体现。
进入了新世纪，软件业的产业形态也发生了改变——软件服务化，软件开始成为一种服务。像今天著名的搜索引擎公司的谷歌，其实就是一个软件公司，但它并不是以软件许可证的方式来获得收益。在新世纪，服务化的软件业还没有形成一个统一的商业模式，或许永远不会出现一个统一的商业模式。此时，硬件的形态是网络计算。
具体到企业管理软件领域，微软在其中起着至关重要的作用，主要体现在几个方面：第一，微软控制着企业应用软件产业的基础平台技术、体系和标准。在这个领域，目前有两个代表性的标准，一个是SUN公司和IBM公司的J2EE架构标准；另外一个就是微软的.Net架构标准。所有的企业应用软件要选择底层架构，要么选择J2EE，要么就是选择.Net。微软对用友提出放弃NC产品线作为微软进行战略投资的条件，一个重要原因就在于微软要在中国市场上争夺底层架构标准的话语权。第二，微软拥有众多的企业应用软件产品，包括服务器产品、数据库产品和开发工具产品等。另外，微软本身还开发了管理软件产品，由Microsoft Dynamics统一负责，与它的数据库产品一样，主要面向中小企业市场。第三，微软可以利用在桌面上的垄断地位，使其开发的管理软件与它的企业应用软件产品整合。
对于微软提出的整体收购，王文京绝对不会答应——从1988年到现在，整整20年的时间，王文京已经把自己和用友紧紧地联系在一起。在这20年中，中国从计划经济向市场经济转变，中国的政治、社会、文化都发生了巨大的转变。在这20年中，有无数的企业家曾历经辉煌，但最终陨落。有的是因为战略失误，有的是因为运营不善，更有铤而走险者违规经营，最终将企业逼入了绝境。
曾经有一段时间，社会上掀起了声讨民营企业“原罪”的舆论，众多在20世纪80年代和90年代兴起的明星企业被掀开早年发家的老底，“第一桶金如何而来”成了社会舆论不断追问的话题。
作为一家民营企业，用友没有被列入这场关于“原罪”的声讨名单中。《中国企业家》杂志社主编牛文文曾在2000年用友的一次答谢活动上表示，用友是一家“阳光企业”，一个自始至终都非常透明的企业。用友在20年中，不犯根本性的政治错误，原因在于能够抵制诱惑，坚持不懈地依法经营。在这么长时间内能够抵制住各种诱惑，其中一个关键要素就是用友的治理结构。在这个治理结构中，王文京占据了主导性的股份比例，这使得王文京的商业道德、战略思想、经营理念能够持续地在用友得到贯彻、执行。
与20世纪80年代成立的大多数其他中关村企业不同，王文京从一开始就没有抱着“赚一把走人”的投机思想，而是按照他在大学时期的想法，把用友这个公司做成一个实业，一个能够永续经营的事业。这个梦想发展到现在，就是要把用友做成一个基业长青的世界级管理软件公司——而且必须是中国第一家世界级管理软件公司。如果落在人后，对他来说也是一种失败。
卖掉用友，对他来讲在情感上无法接受。早在2001年，用友在上海证交所上市后，《中国企业家》杂志曾经对王文京做过一次采访。记者突然问道：“如果现在就让你不做用友呢？”听到这话，王文京一下子直起了身子，有点冲动地说：“那我肯定不能接受！这么多年了，已经和这个企业融合到一块儿了。从来没有想过别的。”
雄心尚在，梦想未达，用友正走在朝向世界级管理软件公司的路上，而且曙光在望，王文京怎么会把用友整体卖给微软呢？
至于没有接受微软提出的战略投资的前提条件，这是王文京出于市场整体战略考虑而做出的决策。《孙子兵法》开篇便说：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”商场如战场，谋定而后动。没有正确的战略，就不会有成功的行动。
倾听客户的声音
一个企业在市场竞争中取得成功的秘诀是什么？很多企业领导者都会异口同声地回答：以客户为中心，全心全意为自己的上帝服务。
以客户为中心倒是不假，但很多企业领袖往往在时间的磨蚀下，把这句话渐渐地淡忘了。客户的利益被边缘化，放到了一边，大部分精力被放在了市场竞争格局和竞争对手身上。于是，大量旨在遏制竞争对手的战略出台、执行、评估、纠偏，看上去似乎在竞争中占据了上风，但对客户的愤怒却视而不见，充耳不闻。
可以说，所有的企业都知道应该“以客户为中心”，但是很少有企业可以做到“以客户为信仰”。
