领导管人，流程管事
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作者： 曾伟 著
出 版 社： 中国经济出版社
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 222印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787501790135包装： 平装编辑推荐
中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
中国与西方，人情化管理与制度化管理，二者各有利弊，该如何结合？
“领导管人，流程管事”这一管理思想的提出，是对传统管理思想中要么“人情化管理”要么“制度化管理”的平面管理思想的积极扬弃。曾伟教授建立起了一种立体互通式的管人与管事既分离又互通的管理模式，是管理思想的一次重要革命。
内容简介
本书重点介绍了企业管理中第一个必须完成的“分离”：人事分离。提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。这种模式已通过近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，也是一个字：“分”。
第一种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。
第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。
第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。
第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。
第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。
总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。
作者简介
曾伟，广州欧博企业管理研究所所长，广州欧博管理工程科技有限公司董事长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。曾著有《老板的革命》《企业的革命》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等图书十多种。
目录
第一章 人事分离
第一节 人事不分 问题不断
第二节 人事分管的依据
第三节 人和事如何分管
第二章 领导管人
第一节 认同
第二节 习性
第三节 信仰
第四节 关系
第三章 流程管事
第一节 限制选择法
第二节 横向控制法
第三节 三要素法
第四节 分段控制法
第五节 数据流动法
第六节 稽核控制法
第四章 传统管理人事不分
第一节 传统管理的“死结”
第二节 传统管理让企业成为帮会
第三节 传统管理让人无法较真
第四节 传统管理缺乏包容
第五章 传统管理方式如何改造
第一节 引入冲突和博弈
第二节 控制冲突和博弈
第三节 冲突的破坏力来自哪里
第四节 让冲突创造价值
第六章 做个领袖型老板
第一节 领袖才能带队伍
第二节 带队伍的老板有怎样的“命”
第三节 怎样的老板文化适合带队伍
第四节 成为工匠型老板
第七章 领导是如何炼成的
第一节 自我修炼——斩断分别心
第二节 自我修炼——斩断执著心
第三节 人心就是摄像机
第四节 管理从修行开始
第五节 管人之道学祖宗
后记
书摘插图
第一章 人事分离
第一节人事不分问题不断
人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况：
第一，做好了事，得罪了人。管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人最有人缘。出去旅游，你说往东，他赞成；你说往西，他也说好。这样的人是最讨大家喜欢的，一出去旅游就喜欢约他。谁愿意约那个你说东他偏往西的人呢？但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都归爱较真的人管，事是管住了，却把人都得罪了，于整个的管理工作还是不利。因为事情毕竟还得靠人做。
第二，做好了人，耽误了事。我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，做事一塌糊涂。你不能给他派活，你交一件他砸一件。因为做事是要讲原则的，他整个没原则，当然做不好事。
所以我发现：做人就是给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不去约束别人；而管事是要给别人定规矩、约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以在做人方面有欠缺。现实中，既懂得给自己定规矩，又懂得给别人定规矩的人，可说是凤毛麟角。这样的人不是伟人也是高人。
一、好人办坏事
很多企业的“坏事”都是好人干的。
坏人干坏事我们有办法：犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或辞退他。但是，我们很多企业的“坏事”都是好人干的。
说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。为什么？他们一天到晚干那么长的时间，这不是每个人都能坚持得了的。
我曾在古镇遇到一位五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点召集管理人员起来开会。为了配合她的工作节奏，员工们都住在企业，牺牲掉业余生活。你说，这样的员工还不好吗？她的一个副总有一天晚上出去办事，上了哪趟公交车，在哪站下的车，后来拐了几道弯，找了谁聊天，她都一清二楚。在这样严密的控制下，这位副总有机会变坏吗？
但是有用吗？没用。她的企业照样管理问题一大堆：仓库堆得很满，一次清仓就丢弃价值两百万元的废料；货出不来，经常遭到客户投诉……最后，不得不找我们咨询公司去解决问题。
老板都把人管成这个样子了，事情还管不住，这说明什么？说明管住人和管住事是两码事，千万别当一回事。你把人管得服服帖帖，但问题照样会接二连三。
二、强势不强效
我们很多企业的管理是很强势的，老板一出来，员工就像老鼠见到猫。但是你要知道，猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着；最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。
所以，我认为这个强势的风格没有用，因为它的执行力很差，导致顺而不从的现象很严重。什么叫顺而不从呢？就是不跟你做对，不反抗你，但就是不听你的。
顺而不从是让人很难办的事。他要跟你做对你会有办法，你可以劈头盖脸地骂他一通。让管理者最窝火的就是那些见你面点头哈腰，转过背啥都不做的人。遇到这种人你都恨不得揍他；但是不行，你还得求着他。
这就叫强势不强效。
三、小事变大事
人和事不分开，还会导致一个现象：本来是事情的问题，到最后变成人的问题。
本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一件事。但业务员和生产主管一旦吵起来，就可能把两人积压多年的宿怨搬出来，变成人的问题了。
事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。
这一段时间我们看到网络、报纸都在报道一件事：警察打死学生。这件事的起因很小：警察和学生各开一辆车，在停车时擦了一下。这本可以是件很小的事：首先，车有保险，不用自己赔钱；第二，两辆车是停车时发生剐蹭，因停车时速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超过1000块钱的问题。
结果闹出一桩人命官司。
这件事是因为两台车的轻微碰撞而起；继而演变成两拨人之间的矛盾，导致问题升级，变成了谁怕谁、谁更胆大的问题；矛盾持续升级，直到出了人命大家才放手。
这说明人的本性有一个毛病：处理矛盾时往往会从事过渡到人。
打牌赌博的人可以连打三天三夜不休息，好赌的根本原因不在钱，他们在赌一股气。他们谁都不承认自己的运气最差，不承认斗不过别人，就一直赌。有些人为几十块钱的输赢能赌三天三夜，有的人甚至一分钱都
不赌，钻桌子也能打三天三夜。
所以，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的，当然，其害也无穷。因为这里往往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。而且偏离了事情，人与人之间的争斗没有一点价值。
很多家庭矛盾是这样产生的。早上丈夫刷牙，没给妻子挤牙膏。妻子走进卫生间，随口说了句：你怎么对我这样啊？丈夫回一句：怎么了？两个人就较上劲了。说不定妻子就把三年以前丈夫没给她家送钱的事搬出来。
我们很多企业也是一样。吵啊闹啊，闹到老板这里，把老板也搅了进去，但回头一看，小事一桩，甚至都忘了开始是为什么吵了。
所以，不把人和事分开，不把问题限定，就会没完没了，大家都不在解决问题，最后大闹起来。
我们一定要经常提醒自己：我们是在谈问题吗？如果是在谈问题，好，回到问题上来；如果不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无休止的斗气当中。不要把问题变成情绪，然后用情绪替代问题。最后情绪倒是发泄出去了，问题却变得更糟糕。
第二节人事分管的依据
我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
一、管人与管事的取材不同
管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。因为人才是有局限性的。
管人的人一般不太擅长管事。为什么呢？因为人际关系有它的一套规则。特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。
管事的人也不擅长管人。我们很多企业的管理人员都是这样：做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。为什么呢？他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。所以，管事的人不擅长管人。
既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事的去管事，管人的去管人；不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人；更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。这样，就能充分发挥现有人力资源的作用；否则，你会感觉招不到你要的人。
我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。
有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。其实只要你不让他去碰人际关系就好了。跟他约法三章，告诉他只能做什么、不能做什么。碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
二、管人与管事的标准不同
管人的标准是下属心服不心服。但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。
如果人和事不分开，我们就会面临两种情况：要么下属听话但是不做事，得到一个表面和谐的假象；要么下属能干但不服领导，令领导生气得想把他“咔嚓”掉。有些老板就有这个脾气：他能帮我挣钱，但我不让他帮我挣，因为他不服我。
这就麻烦了，人家卖力干活，帮你挣了钱，但因为他不会跟你说好话，不会给你敬酒，结果得不到你的赏识。但你知道吗，敬你酒的人可能啥事都没干。
所以，不要被服不服的假象蒙蔽，而怠慢或者闲置了那些能做事的人。当然，企业里也不能一天到晚谁也不服谁。怎么办？把人和事分开。
三、管人与管事的风格不同
管人我们会遇到一个怪圈：做个小人没人跟，做个君子被人坑。你做个小人没人跟随你，因为你小气、计较。做个君子呢？跟随你的人倒是不少，但坑你的人也会很多，因为坑你容易。
怎么办？
中国有句老话：先小人，后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑鄙后高尚。它的本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。
先把两个人的关系理清楚，就是你到底要他做什么、你能给他什么。要先学会小气、计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、接受。
让同一个人扮演不同角色是不现实的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法接受。
所以，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分给不同的人来扮演。
……
