冬天里的革命：精雕细琢办企业
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作者： 曾伟 著
出 版 社： 中国经济出版社
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 267印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787501790098包装： 平装编辑推荐
作者继《老板的革命》之后的又一力作
帮你练内功，助你度寒冬
看此书的八个理由：
1．千万别把你的企业办成几百人规模、几千万元产值的作坊，所以，你该看此书！
2．千万别把你的企业办得越来越大，但却越来越不挣钱，所以，你该看此书！
3．千万别满腔热血地帮老板做管理改革而自己又成为“烈士”，所以，你该看此书！
4．千万别花几十万元做出只值几百元的制度和文本，所以，你该看此书！
5．千万别上“混混型人才”的当，而错过真正有事业心的人才，所以，你该看此书！
6．如果老板和他的职业经理人想真正有效地把企业管理的平台搭起来，并且在这个过程中彼此合作愉快，那么，建议将此书与作者另一部专著《老板的革命》合起来看，因为，这是一套完整的企业管理变革方案，已经有几+家中小私企受益。
7．注意：该书最适合的读者群是年产值2000万～3亿元的制造型企业的老板和管理人员，这套思想和方法是从几+家这一类型的企业管理变革方案中总结出来的。
8．已经饱受企业管理变革失败折磨的老板和他的管理团队，最应看这本书！
内容简介
《冬天里的革命》，实为企业的变革，表面上是静悄悄的，但它的深处却是思想理念的深刻变革。中国封建时代没有企业，只有工场、只有作坊。新中国成立后，在计划经济条件下，工厂建了不少，实际上是大大小小的车间，不能算作企业。真正意义上的企业，在中国才二十多年的历史，它们还脱不了农耕社会旧式作坊的印记。洗刷作坊印记的过程，就是“企业革命”的过程。本书的可贵之处，就是在不紧不慢、娓娓道来的叙述和论述之中，教你如何去“革命”。书内事例材料多，涉及企业生产经营环节多，但不是材料的堆砌和拼凑，而是企业发展内在规律的有序展示。本书不是离开中国的现实去谈应该如何如何，而是从中国众多还不能称为企业的企业实际出发，用大量事例说明怎样去做才可以获得更为理想的效果。作者巧妙地把现代企业制度的理念和规则融于中国中小私营企业的运作实例之中，在现代化、工业化、国际化与中国传统、中国特色之间寻找到一个恰当的结合点。
作者简介
曾伟，教授，广州欧博企业管理研究所所长，广州欧博管理工程科技有限公司董事长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。曾著有《老板的革命》《企业人心再造》及“欧博企管工厂控制丛书”等图书十多种。
目录
前言
第一章 中小私企的真实面孔
第一节 不敢接单的企业
第二节 肚子胀暴的企业
第三节 守住大门的企业
第四节 谁都没错的企业
第五节 师傅密集型企业
一、完全依赖于员工经验的师傅密集型企业
二、如何打破对员工经验的依赖
第六节 猫抓老鼠的企业
一、中小私企天天在“自杀”
二、中小私企“人治”的根源
三、中小私企制度化运作的难点
第七节 “一只狼带着一群羊”的企业
第二章 在管理变革中困惑的中小私企
第一节 把ISO供起来的企业
第二节 让ERP瘫痪的企业
第三节 内部改革者成为“烈士”的企业
第四节 官僚化的企业
第五节 半途而废的企业
第三章 中小私企管理变革的难点和突破
第一节 人情管理是中小私企的“死结”
一、老板大搞个人崇拜，企业处于无组织状态
二、人情管理将使企业失去“变”的能力
三、企业成为帮会
第二节 企业如何培养员工的自我约束力
一、制度的权威从哪里来
二、员工的自我约束力从哪里来
三、建立员工的利益保障机制是提高员工自我约束力的前提
第四章 中小私企管理变革的核心
第一节 中小私企往往一变就乱，一收就死
第二节 中小私企的企业文化是只有“自己人”才能生存的企业文化
第三节 完全放弃冲突和博弈，企业只能双输
第四节 中小私企管理变革的核心在哪里
第五节 怎样避免博弈和冲突的恶性化
第六节 企业管理如何实现双赢博弈
第七节 如何建立良性博弈机制
第五章 如何整合制度与文化的冲突
第一节 如何改造老板
第二节 如何改造旧人
第三节 如何引入新人
第六章 如何让管理变革的思路在企业有效实施
第一节 “动作化”是提升管理变革执行力的基本方式
第二节 从企业的问题出发是让人接受变革的切入点
第三节 管理变革的实施必须要有相应的组织保证
后记
书摘插图
第一章 中小私企的真实面孔
第一节不敢接单的企业
对于许多中小私企而言，订单多变成了一件坏事，要么就会少赚钱或不赚钱甚至赔钱，要么就会得罪客户。
笔者遇到的最不可思议的事，就是有些中小私企面临的问题不是如何做大，而是不敢做大，具体的表现就是不敢接订单。
一家做内衣的企业，一年的产值有近8000万，员工600多人。老板目前感觉最头痛的问题就是：订单太多，做不出来。经常因为欠客户的货不能准时出，而向客户说好话，但长此以往肯定会失去客户。这一点，老板本人比谁都清楚。
为什么做不出来，是生产能力不够？那很简单，买设备、添人力，再下去就扩厂房，搬新厂。这些都是说起来容易，做起来难。不是老板不敢投资，怕担风险，这些因素也有，但不是最关键的，因为老板们天天都与风险打交道，只要能感觉到盈利的可能，老板们是敢于去博的。问题在于，不少老板感觉不到投资扩张以后盈利的可能，因为他的企业其实一直在持续地扩张，不论从人手、设备来说，都在持续地增长，但对他而言，最大的隐患在于，企业规模扩大的同时，效益却朝相反的方向走：工资总额在经营额中所占的比重已经从8％上升到了18％，原材料成本所占的比重也在增加，利润率在持续下降。他真的担心这样做下去，做得越多，赚得越少，销售额尽管比以前大了很多，却无钱可赚，这当然是他所不愿看到的。那么，为什么成本增大的速度会远远快过业绩增长的速度呢？
以原材料的采购为例：假如这家企业的某个产品需要A、B、C三种原材料，而每一种原材料如果准时到货的可能性均为80％的话，则三种原材料同时准时到达的可能性则为80％×80％×80％：51．2％，即50％左右，这就是该产品能准时生产出来的可能性。如果考虑不止三种原材料，以及生产过程中的不确定性，则准时生产出来的可能性会更低。当然，应对的唯一方法就是加大库存。所以市场需求增长时，也即订单增加、业绩增加时，成本并非同比例的增加。实际的生产成本可能与产值可以保持一个比例，但各种预防成本地增长速度却可能远远高于实际成本的增长速度。
也就是说，企业规模较大时，各种问题出现的可能性大增，而预防这些问题的出现，避免这些问题给企业生产和出货带来的影响所需花费的成本，是以快得多的速度增长的。实际单个产品的生产成本应该随着规模的增长不断下降，但企业确保着每一个产品的生产都能顺利进行、如期交货的成本却快速上升着。协调、统筹的成本快速上升，这一方面表现为人力的增加，另一方面表现为大量的备货，成品、原材料、半成品的大量备货，所以这样的企业就会走向一个“终点”：订单增长所带来的利润总量，规模效益所带来的实际生产成本的下降，最终会被无序管理所带来的快速增长的预防成本抵消掉，每做一件产品所应赚的那一块钱，会被为了保证按时按质地把产品做出来所必须花的那一块钱抵消。而所花的那一块钱并没有花在产品的任何一个部位，或者是在生产的任何一个环节上消耗掉，而是花在了组织生产所必须的前期活动中，其实是花在了组织上，是因为组织本身不完善所不得不用于填补各种缺陷的费用。
如果企业不增大预防成本，不去大量备货、备料，想搞所谓的零库存，就只能以准时交货率的快速下降为代价。所以大量的中小私企就出现了两难：订单一多，要么准时交货率快速下降，最终失信于客户，拉到的客户越多，失去的客户也越多。要么就快速地增加成本，以确保更多的订单能按时出货。但快速地增加成本，企业就无利可图。总之，对于许多中小私企而言，订单多变成了一件坏事，要么就会少赚钱或不赚钱甚至赔钱，要么就会得罪客户。这就是许多中小私企不敢接单的原因，也是中小私企不能做大的原因之一。
有些老板矛盾的心态最能说明这一点：订单少时愁订单，订单多时愁生产。企业在两极之间摆动：没有订单效益不好，生产不出效益也不好。总之效益很难稳步上升。这是中小私企做强做大的一个“瓶颈”。在这个点上，规模所带来的效益和规模所带来的成本互相平衡，也可以理解成规模经济和规模不经济的互相平衡。这个点就是中小私企作坊式作业发展的上限。按中小私企现有的内部结构和管理模式根本不可能突破这个上限，它离所谓做强做大的企业的距离，根本不是用大、小可以表示的，而是一个还没有生出来，一个已经长大，是地下的种子与地上的大树的区别。
第二节肚子胀暴的企业
中小私企中多数的管理问题都不是真正的管理难题，但为什么又天天发生呢？因为与这些问题打交道的人，要么处于懒惰，要么处于私心，要么为了投老板所好，而将这些问题置于一旁。
企业当然没有“肚子”，但你到许多中小私企的厂里，你最大的感觉可能是到处堆满了东西：材料仓堆满了材料，成品仓堆满了成品，半成品仓堆满了未加工完的半成品，车间也到处堆满了在制品。有的企业车间有70％的空间都用来堆物料或做出来的半成品了，真正工人作业空间可能还不到30％，给你的感觉就像是在仓库里面生产。也的确有的中小企业干脆就把某些车间和仓库混在一起，加工和组装产品时，需要什么零件随手就可以拿，方便得不得了，做出来的东西，往旁边一堆，就相当于人仓了。许多中小私企就是这样的因地制宜，以最便利的方式从事着生产。
这当然不是所有的中小企业的状况，但成品、半成品、在制品、呆滞品堆得满地都是却是中小企业的常见现象，有的人可能见怪不怪，认为堆点东西有什么关系呢？这说明工厂订单多，工人工作忙，生产效率高。果真如此吗？我们的很多老板就是这样认为的，所以才对企业问题视而不见，长期不从管理的落后上去改变这种乱堆乱放的状况。
那么，这究竟放映了管理上的什么问题呢？
1．反映了整个生产过程无人控制，没有专人以及专门的机构做统筹管控工作
有一家五金加工企业，有内销和外销两大块，做外销是根据订单生产，做内销是根据库存生产。厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月各种内销产品大致的生产计划，包括品种、规格和数量，但具体各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。各车间主管根据本车间已生产的半成品在半成品仓的库存情况来决定是否需要补充，如需要补充数量，就下单生产。而每种产品包括半成品究竟应该有多大的库存量，大家凭的主要是感觉，没有任何客观依据，如此一来就会产生以下问题：
（1）在库存量没有明确的情况下，所有的人都倾向于多备货。因为作为车间主管最怕的就是市场要货的时候生产不出来，这会惊动老板。对于管理水平低的老板来说，工厂放了多少成品，占了多少资金，不是他最关心的，他最关心的是市场需要的东西有没有及时生产出来。为了迎合老板的心理，对于大多数管理人员而言，宁可做多一些，也不愿要的时候没有货。如果有些产品只能照单生产，不能做成品库存，主管们也会想办法多备料，以便订单来的时候，能快速做出来，这样就会造成原材料库存的暴涨和半成品库存的暴涨。
总之没有明确标准的库存管理，就会造成货品的存量循环上升，直到空间不能容纳为止。一个生产包装泡沫的企业因为成品仓不够用，就多建了四个大仓，结果仍然不够用，老板不知何故，因为订单并未大量增加，笔者告诉他：只要你不去控制库存的量，再多的仓库也不够用，因为所有的人都以出货为准则，为了出货，他们根本就不管成本的控制，你老板本人最关心的就是出货，老板无言以对。
（2）这个五金加工厂的生产，实际上是由各个车间自己决定的，每个车间主管凭的都是他对市场的判断和他个人对于库存的经验。每个人都会有一定的误差，这样各管一段的结果就使得这种误差产生了乘数效应，能层层放大，最后形成一个较大的库存。即每一个车间主管在为了确保下个车间有活干的前提下，都会倾向于多做一点，由此产生的层层加码，最终形成较大库存。
2．反映了整个生产过程流通不畅
因为各工序的生产能力不均衡，有的做得快，有的做得慢，中间就会产生停顿，车间主管们知道老板是最看不得工人们闲着的，于是给工人随意找活做，而做的东西可能根本就不急着出货，但这并不重要，重要的是要把工人的闲置时间填满，而上道工序流下来的工件到了的时候，手头东西没有干穿只好放在旁边等待，于是本来不是瓶颈现象的工序变成了瓶颈。车间里面处处都成为了瓶颈，因为每个工序旁边都堆了待加工的工件或已加工完了的工件。这种处处是瓶颈的现象产生的原因，并非是生产能力不均衡，因为生产能力不均衡只会造成个别瓶颈，而这里发生的却是：处处是瓶颈。它完全是由于主管们的工作安排所致。当车间出现瓶颈时，主管们统统为了图省事而不从人员调整等角度去消除瓶颈工序，而是简单地给没有活干的人找活干，这样急于出货的与不急于出货的加工件在流动中混在了一起。谁也不能顺畅地流动。如果订单一多，品种一多，就更是乱成一锅粥，车间忙得一塌糊涂，到处都是加工了一半的东西，每个订单都在做，但就是没有一个订单做出来，效率低得出奇。这真像公路塞车，公路宽敞得很，但就是车流不动，互相往前挤，谁都想过去，却又没有人过得去。
……
