成交只是起点——为顺利履行合同而谈判
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作者： （美）厄特尔，戈登著；张龙，吴元元，郭薇译
出 版 社： 商务印书馆
出版时间： 2009-5-1字数：版次： 1页数： 263印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787100058957包装： 平装内容简介
为什么很多企业进行的交易从双方签订的合同上看没有任何问题，可是实际履行起来却麻烦不断？原因在于，这些交易的谈判人员通常将双方握手或者签订合同（即谈判成功）作为整个交易过程的最终目标，而不是双方合作的起点。
在本书中，丹尼•厄特尔和马克•戈登为读者解释了如何从一种以达成交易为导苘．的思维（专注于合同签订本身）转变为一种注重谈判后合同履行问题的思维（在合同签订后，确保该交易为本公司带来价值）。作者为我们展示了：
◆怎样才能将谈判看做是一种手段而非终极目标；
◆如何向股东咨询，从而确定你需要谁来帮助你签订合同，并实现企业的目标；
◆如何为合同签订后双方的合作行为起到好的示范作用；
◆如何表达你的顾虑——既不影响合同的顺利签订，又能达到你的目的；
◆如何帮助谈判对手避免过度承诺——使他们能真正履行合同中他们所承诺的义务；
◆如何买现企业的终极目标——不但成功地签订合同，而且实现企业的终极目标。
作者结合多个行业和不同国家的大量案例，向我们展示了他们用来向人们灌输合同履行思维的方法在我们所熟识的各种情形的商业交易（包括兼并、收购、合资、联盟、外购以及客户和供应商间的关系）中起到了多么大的作用。本书不仅为谈判人员和谈判团队提供了至关重要的建议，还使管理者们认识到谈判是企业的一项关键流程，它可以为企业带来很多真正的价值。
作者简介
丹尼厄特尔：Vantage公司创始人之一，公司外包业务的负责人。他也是谈判和关系管理方面的学术权威，Janeeva公司董事长。 马克戈登：Vantage公司创始人之一，哈佛法学院哈佛谈判研究计划高级顾问，中突管理集团一该集团致力于解决国际社会共同关心的争端一的创始人之一。
目录
前言
致谢
第一章 引言
什么是问题的关键？
第二章达成交易型思维
为什么仅仅成交通常是不够的？
第一部分合同履行型思维
第三章 把交易当做达成目标的手段
合同成功签订后，还需要什么？
第四章广泛征求意见
你需要谁来帮助你实现最终目标？
第五章创造历史
你该为合同的履行起什么样的示范作用？
第六章说出你的担心
如何在确保交易没有风险的情况下计论风险？
第七章不要让对方过度承诺
如何确保对方兑现其承诺？
第八章冲过终点线
如何锁定最终目标？
第二部分谈判与组织
第九章管理谈判人员
如何驾驭他们达成有价值的交易？
第十章构建一个做真正有价值的交易的企业
这么多优秀的企业究竟错在哪里？
第三部分一些关键交易
第十一章 以公司为赌注的交易
兼并、联盟与外包
第十二章“面包与黄油型”的交易
客户与供应商
第十三章结语
当仅仅达成交易还不够时
注释
作者介绍
译后记
媒体评论
厄特尔和戈登说得没错：交易本身固然重要，但随后发生的事情也同样非常重要。当合同的执行情况很重要时该如何去谈判呢？本书为此提供了很多切合实际的建议。 ——摩根大通公司美国投行部主管道格拄斯•L．布朗斯坦 在这本令人耳目一新的书中，厄特尔和戈登一直在告诫我们：面对任何一个谈判，你都要清楚你的目的，而且要牢牢记住。 ——《达成协议》一书的合著者 罗杰•费希尔 厄特尔和戈登这两位具有丰富经验的专家，向我们传授了他们多年来在谈判桌上获得的宝贵经验。在本书中，他们不但告诉了我们如何在谈判中获得真正的成功，而且更为重要的是，还向我们展示了如何去建立长期可持续的关系，而达成交易仅仅是迈出的第一步而已。 ——BBC全球频道常务董事达林•蔡尔兹 如今的谈判要想创造价值就不能只是简单地达成协议，还需要谈判人员具备新的谈判技巧和方法。本书在阐述对于成功的商业谈判极为重要的合同履行思维方面，提出了独到的见解。 ——惠氏欧洲公司总裁 乌尔夫•威因伯格 如果你即将要签订的那些合同，其履行非常关键，那么这本书就是为你写的。本书在如何真正得到你想要的结果方面提供了大量的实践经验。 ——《明智的选择：最佳决策实践指导》一书的舍著者约翰•s．哈蒙德
书摘插图
第一章 引言
什么是问题的关键？
为什么精明的企业却无法做出正确的判断？
人们也许会这样想，如果一个谈判人员误入歧途，而他的直接领导又不能及时把他引入正轨，那么很显然，一个成功的企业必然会建立某些机制以确保交易能实现预期价值。然而令人惊奇的是，一些企业所采取的某些系统、结构以及激励机制等并不能切实地解决这些问题；相反，还会使其变得更加麻烦。
从我们与大大小小的很多企业进行合作的经验中，我们注意到了企业领导们所犯的一系列错误，特别是在一些合同履行非常重要的重大交易上，例如在如何拟订谈判的职能，如何雇用和组织谈判人员，以及如何安排决策权等方面。如果他们的意图明确，精明的企业怎么还会一错再错？我们总结了以下六种最常见的错误。
创建一个独立的“谈判部门”
许多组织机构都设立一个专门的部门或职能单位，将所有的权威人士和专家们集结起来，形成集中的谈判力量。这种做法是可以理解的，但与此同时，它也在谈判和合同履行之间形成了一道鸿沟。一个纯粹为了“达成交易”的团队，其成员往往并非来自于与正在进行的谈判息息相’关的业务部门。为了完成任务，他们不得不签订合同，至于由谁来履行合同，那就是别人的事情了。
……
