CEO接班方略 __寻找具有外部眼光的内部人
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作者： （美）鲍尔 著，黄加林 等译
出 版 社： 商务印书馆
出版时间： 2009-5-1字数：版次： 1页数： 2234印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787100065597包装： 平装编辑推荐
商务印书馆一哈佛商学院出版公司携手引领经济管理新思维
在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫一鲍尔对于CEO的遴选过程进行了深刻的观察，并提供了极有价值和原创性的方案，以解决许多公司董事会所面临的问题，保证公司拥有杰出的领导者。鲍尔曾与众多企业一起工作，培养当前和未来的领导者。他将其丰富的经验提供给大家分享。对于所有关注企业领导者的人士来说，这都是一本必读书。
——哈佛商学院管理实践教授、美敦力公司前董事长兼CEO比尔乔治
这是一本激动人心的书，论述了一个被严重忽视的主题：CEO的接替。该书来源于作者数十年积累的第一手经验，其基本观点是有力而令人信服的。
——英国财务报告委员会主席克里斯托弗霍格爵士
很少有比CEO接替更关键且更具挑战性的商业问题。在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫鲍尔对高效培养领导者和管理接替过程提出了真知灼见。这本书将久享盛誉。
——爱默生电气公司荣誉主席、《爱默生管理》一书作者查克奈特
本书就完善接替计划提出了卓越而丰富的见解，是所有参与高层接替工作人士的必读书。
——史赛克公司CEO史蒂夫麦克米伦
这是一本关于领导力、高层管理、复杂的组织，以及人们在组织中真实行为的杰作。鲍尔具有与众不同的才能，能够用上种体察入微和身临其境的方式描述高层领导服中的世界，他告诉我们如何在CEO的岗位上做到卓有成效。
——哈佛商学院荣誉院长约翰麦克阿瑟
内容简介
随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。
在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫L.鲍尔断言，今天的CEO行使着巨大的权力，对公司长期的成败起着决定性的作用。鲍尔揭示了公司应怎样筹划和实施CEO接班方略，以达致卓越的业绩。凭借十年研究和在管理接替过程中所积累的个人经验，鲍尔阐述了公司怎样才能建立起内部候选人的选拔和培养机制，从而在这群人中锁定合适的人选，来担当人们对其要求越高的CEO角色。
这其中的关键点是，培养“内部的局外人”。
虽然这些领导者来自组织内部，但他们看待角色的眼光，却如同一位刚刚买下公司的人。他们没有在公司核心部门长期工作所造成的认知和情感包袱，相反，他们可以充分利用他们积累起来的关于公司人员、供应商和客户的知识，以及对未来方向的把握。
鲍尔提出了令人信服的观点，描述了切实可行的步骤，从而使你：
◆准确界定CEO职位所需要的能力和因素；
◆了解构成内部局外人的看似矛盾的技能组合及思维方式；
◆利用招聘环节、人才发展计划、选拔过程和交接过渡来培养管理者，输送好的CEO人选。
本书着眼于谋划接班人和培养领导者，描述了内部局外人的典型特征，并揭示了如何吸引、培育和提拔这一特殊类型的领导者。有了一定数量的内部候选人，你的公司就能在需要领导者时适时获取。
作者简介
约瑟夫L.鲍尔，哈佛商学院工商管理唐纳德．戴维教席教授，从事研究四十余年，是战略、组织、资源配置和领导力方面的专家。他创办了哈佛商学院的“总经理项目”，目前担任“公司领导项目”主席，同时还出任几家公司的董事。
目录
序言
第一章为何需要内部局外人？
领导失误
外部人与内部人
做出正确的决策
本书的目标读者
第二章岗位描述
外部人士／正面例子：夏洛特比尔斯在奥美
外部人士／负面例子：约翰斯卡利在苹果电脑公司
内部人士／正面例子：布朗鞋业的罗恩弗罗姆
内部人士／负面例子：马莎公司的彼得萨斯伯里
橡树、橡果和接替
第三章内部的局外人
为什么要“打好基础”？
为什么要“知情在行”？
拥有领导才能和领导欲望
发现变革的需要
第四章塑造内部的局外人
招聘
利用组织的良机
用发展的眼光看待过程
考核与反馈
培训
区别
业绩
第五章CEO的接替程序
交棒式和赛马式
成为CEO需具备的关键特质
扑面而来的各种挑战
如何做到未雨绸缪
从一种方式到另一种方式的转变
顺利度过过渡期
董事会的角色：衡量公司的另一个标准
书摘插图
第一章为何需要内部局外人？
如今，多数公司面临的一大挑战就是挑选下一任CEO的人选。即使一家公司的CEO刚刚上任，即使他或者她干得相当出色，包括现任CEO本人在内的公司持股人都需要认真地思考一个重要的问题：谁会是我们公司的下任领导人？
也许这听起来有些夸张，但在本书中，我要证明此言并非夸大其词。为什么这么说呢？原因之一与权力有关。即使在安然公司（Enron）、世通公司（WorldCom）、阿德菲亚传播公司（Adelphia）和其他一些公司的负面事件中惨遭折戟之后，CEO现在仍然掌握着无上的权力。CEO的权力比政客要大得多。政客的权力受到民主程序中权力制衡的限制，而CEO则是自己和公司命运的主宰者。哈佛商学院一位著名教授曾经把公司称为“依照老板喜好运行的非民主集团”。而CEO与古代船长的相似程度令人吃惊：他们都是自己领地的绝对统治者。这样，他们在公司长远的成功或失败中起到了决定性作用。
这并不是说下属就无足重轻。当然他们也发挥着自己的作用，管理好各个部门才能实现预期目标。特别是在CEO及其领导团队试图确定公司发展方向时，正是他们为之创造了各种可供选择的机会。而且，这些团队怎样来执行也非常重要。但无论如何，CEO的决策才是公司成败的决定力量。
……
