永续成功的组织:企业健康的艺术(典藏大师克劳士比作品)
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品牌: 克劳士比
基本信息·出版社：中国人民大学出版社
·页码：211 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7300072534
·条形码：9787300072531
·包装版本：2006-05-01
·装帧：平装
·开本：16开
·丛书名：典藏大师克劳士比作品
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内容简介在克劳士比的倡导下，“零缺陷”已经成为国际卓越企业的工作标准。本套丛书是克劳士比“零缺”心路旅程的全息记录，是大师智慧在中国的第一次完美呈现。它将为关注质量管理的读者展现知名企业的成功案例，为那些雄心勃勃致力于提高质量竞争力的中国企业解析“零缺陷”的奥妙，掌握利润和竞争优势的来源?
《永续成功地组织》：把医学上的健康概念与质量管理上的过程管理相融合。
一个健康的组织才能成为永续成功的组织。在这样的组织中人们是如何做事情的呢？ 人们第一次就能把事情做对；增长是盈利的和稳定的；客户的需求是可预测的；变化是有计划的和可管理的；人们为在此工作而感到自豪。
为了企业的永续发展，我们都应该学学让企业保持健康的艺术。克劳士比为企业开出了一套长期有效的健康处方。应用他的独特方法，您将学会如何运用人员、成长、市场理解力、变革、公司自豪感，五种重要工具进行更有效的管理。正是由于这些因素，繁荣的公司和失败的公司之间才会出现至关重要的差别。
作者简介菲利浦·克劳士比被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。人们尊称他为“品质大师中的大师” “零缺陷之父” “一代质量宗师”。克劳士比在管理领域贡献卓著，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院都专门开设了“克劳士比管理哲学”课程，美国多所著名机构也把克劳士比誉为 “全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）”。他的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。
媒体推荐书评
“他早己被公认为质量运动的宗师…我所以喜欢克劳士比的建议，是因
为它们非常脚踏实地、操作性非常强。”
——沃伦?本尼斯 美国当代著名组织理论、领导理论大师
“克劳士比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并
不这么看。”
——汤姆?彼得斯 管理大师、《追求卓越》的作者
“所有宗师中的质量人神，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的
狂热……” “管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他所花费
的时间是最有价值的投资。”
——美国《商业周刊》
“克劳士比的理论是管理理论的一次伟大跳越，他的真知灼见比以往的
任何时候都更具有穿透力。”
——马尔考姆?小福布斯 （福布斯集团主席兼 CEO）
编辑推荐在克劳士比的倡导下，“零缺陷”已经成为国际卓越企业的工作标准。本套丛书是克劳士比“零缺”心路旅程的全息记录，是大师智慧在中国的第一次完美呈现。它将为关注质量管理的读者展现知名企业的成功案例，为那些雄心勃勃致力于提高质量竞争力的中国企业解析“零缺陷”的奥妙，掌握利润和竞争优势的来源?
目录
推荐序
丛书总序
前言
编辑手记
第一部分 企业健康的良方
第1章 引言：为什么不呢
……[看更多目录]
文摘书摘
我叫乔治，担任M公司的董事长兼CEO。我认为如果将我们M公司这些年
来所经历的事件介绍给大家，对面临类似情况的其他公司也许会有所裨益。
如今的管理工作与12年前我刚开始参与管理时早已不可同日而语了。如今，
CEO的“半衰期”大约只有一年的时间。就在前几年，管理者将公司引入正
确的轨道之后，只需按部就班地例行公事，就可以使其良好地运转。而现在
则迥然不同了；要想获得成功，就必须始终保持警觉。
在过去，CEO最为关注的通常是竞争对手和成本控制，而现在，不断改
善季度业绩的管理艺术和必要技巧，以及如何使企业在全球市场中得以生存
，已成为管理者的主要责任。过去令人叹服的管理技巧，在今天只不过是例
行的程序而已。因此，我们必须不断地为将来做准备，不仅要为将来做好筹
划，还要随时准备防范问题的发生，防患于未然。总之，防患于未然比“急
中生智”要好得多。
我在M公司已经工作了12年，在此期间，我们已将此公司塑造为一家保
险和制造领域内的世界级企业。我们已经建立了一支富有成效的管理团队，
并保持了低负债率和稳定的业务关系。简而言之，无论从哪个常用的业绩衡
量标准来说，公司的一切都进展良好。我们的销量成倍增加，现金流为正，
员工们工作起来似乎也很愉快。
我们的董事会十分强大并且相当独立，所有的事情都被管理得井井有条
。这一切，都对我建立一个成功的模式给予了足够的支持。我所完成的工作
使他们和我自己都感到满意。我已经从日常事务中脱身出来，将精力集中于
制定全局战略，并组建一支更年轻的管理团队。到目前为止，一切都令人十
分满意，但我仍在用大部分时间思考如何将公司塑造为一个持续增长、繁荣
的公司，甚至是永远保持这种状态。
M公司是一个年收入高达5．4亿美元、利润达3240万美元的大公司。其
中保险部门的收益占1296万美元，其他收益则来自制造业。但并没有人对这
种回报感到满意。制造部门有4000名员工，保险部门有1455名员工。在过去
，M公司的年增长率至少为20％，税后收益也保持在10％以上。在过去的3年
当中，这两项指标都在下滑，其中的原因有很多。
各部门的管理人员都认为自己的表现很优秀，而且我相信他们自己做出
的评估也一定会是同样的结果。这就是“自助式”处理的弊端，它并不能提
供多少实质上的帮助，除非个人或
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