【赛迪网讯】在很多公司的预算管理中，各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其确认，总部下达预算批准意见。批准的预算一般以一种明了的方式固定下来，这就是普通意义上的绩效。在实践中，管理者往往根据责任人的所属部门或业务范围对其制定相应的绩效指标，这些指标往往是单一的，或者有若干个类似的指标。
单一的绩效指标往往会使利益相关者采取和企业目标不一致的行动。比如，对销售部门仅仅设定合同额考核，会促使其在销售合同拟定上采取合同虚高，回款期数变多，周期变长等对策。企业真正的目的是既激励其销售积极性，增加合同额，同时带来稳健的现金流，但指标设定的缺陷使利益者采取了偏离企业目标的对策。同样，只对生产部门设定成本考核指标而没有质量控制指标，也是致命的。
根据博科资讯预算管理事业部咨询中心的探索，对不同性质的业务根据关注程度给予不同权重来设置综合绩效指标是一个比较折中的办法，但也并非尽善尽美。实际上，完美的考核是不存在的，我们唯一需要做的是，企业的经营目标和责任人的利益诉求应尽可能一致。
另外，良好的预算目标设置要考虑绩效本身的内容，还需要考虑绩效指标之外的内容，特别是最大程度地降低预算博弈过程中的道德风险。
“头戴三尺帽”是在预算指标编制时常见的做法，预算审核时的“鞭打快牛”、“一刀切”等等都是预算管理过程中会遇到的博弈问题，而“期末狂欢”在预算执行到年底时是很常见的。之所以有以上原因，来源于上下级或者不同利益主体之间的信息不对称，历史数据的缺乏和未对现有经营状况进行详尽分析是两个最重要的原因。
