一方面，需要解决信息透明的问题，如果某预算指标的历年执行数据、历年预算数据、该指标明细构成（按时间、部门、业务、地域等维度）情况能够对博弈双方都一目了然，那么双方只能就如何努力和如何奖惩来谈判了。另一方面，需要贯彻公司利益最大化原则，使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法，利用道德教育提高员工素质和专业化程度。
而在绩效指标的设计中加入能够有效控制上述问题的否决指标，会在一定程度上降低预算博弈过程中的道德风险。如道德违规的出现将使绩效得分清零，收入预算人为过低、成本指标人为过高导致漂亮的绩效会导致实际得分降低等等。
预算管理首先是一种管理思想，其次才是一个管理工具。只有建立覆盖企业的责任网络体系，将绩效渗透至企业的各个预算责任主体，指标涵盖到财务、业务、资本等方面，形成用数据说话的企业文化，才会逐步进入预算管理最佳实践；并在战略、预算、绩效方面进入有效、持续优化的螺旋形上升循环，使企业发展的持续性得到保证。
(责任编辑：GH)