但迄今为止，富士康一直没有对这个自认为行之有效的管理模式进行过反省。在回应媒体质疑富士康的管理体制时，郭台铭坚持宣称“管理规范没有问题”。
廉价“陆干”与昂贵“台干”
富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。
在待遇方面，更是天渊之别。据台湾当地媒体报道，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。富士康是台湾薪酬待遇最好的IT企业之一，台湾的职业经理人都以进入富士康工作为荣。每年富士康在台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工。压轴例牌就是抽股票，2010年鸿海总计抽了市值高达5.24亿元的股票，共创造了50名百万富翁、13名千万富翁。
相比之下，针对陆干只有“138”的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但陆干在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与台干相距甚远。
富士康也因此付出代价，最著名例子是内部400多名员工跳槽到比亚迪，其中包括高级技术人员和管理人员，他们带走了大量技术，还帮助比亚迪飞速扩张，分流富士康的大笔订单。
金融危机，让富士康的业绩急速下滑。处身在庞大产业链条最低端的代工，富士康对受到上游和外部环境变动的影响深有体会。事实上，随着中国出口退税政策的调整、新《劳动法》出台以及土地成本上升，富士康的利润天花板早有见顶危机。
为此，郭台铭提出“双转型”—从精密制造转型科技服务，以及产品外销转向内销进入3C渠道市场。但现实的情况是，企业转型缺乏健康人才链的支撑。企业在过去很长时间里，只把内地当成低廉的制造基地，获得巨额收益中，却少与内地员工分享，因此也无法获得员工的忠诚度。
去年9月，郭台铭对富士康内部的人才政策进行检讨，对大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象进行全面批判，并确定“陆干主内，台干主外”的新人才政策。
企业搬迁仅是权宜之计
富士康是沿海劳动密集型企业对低廉的劳动力过度依赖的典型代表。作为庞大产业链的最低端的代工，富士康所赚取的利润也是整个产业链条中最低的部分。而富士康的其中一个核心竞争力在于，是依靠较低的劳动力成本，实现规模效应下的总成本优势。
