新领导主义
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作者： （美）惠特利著；吴丹苹，胡亦丹译
出 版 社：
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 183印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787300098197包装： 平装编辑推荐
组织经历最丰富的管理大师，全球新型领导力的支持者，当今时代最富于革新精神、最有影响力的思考者《领导力与新科学》的作者玛丽特惠特利。
我坚定不移地相信，旧的领导模式已经失效，当前的体系将继续瓦解。
——玛格丽特惠特利
当前，金融海啸的动态以分钟为单位刷新，而我们为什么在这个时刻推出这本书，请大家思考和重构领导力？.
归根到底，金融危机的起源并不是次贷，也不是其他金融衍生品，而是人。以人性的贪婪为引擎的发展方式遭受重创；我们希望为大家推介《新领导主义》中寻求自由和创造力，依靠人性的善良的发展方式，为反思和重建提供一种全新的视角。
正如某些一针见血的评论所说，要应对这场金融海啸，财政政策的松紧或者新的布雷顿森林体系都不可能一劳永逸。马云曾说，危机之中才有真正的领导力。《新领导主义》作者认为，真正的领导者不是快速将人们带回到过去的稳定，而是带领人们在混乱的边缘创新。在每一次危机、灾难和事件之后，他们带领大家学到更多，使世界变得更美好。我们希望领导者们能从《新领导主义》中领悟新的世界观和行为方式，获得新的精神力量。
我们建议读者们将《领导力与新科学》与《新领导主义》搭配阅读。《领导力与新科学》是作者的成名作，也是在欧美管理界极具分量的领导力著作，它通过新科学来论述新的世界观和领导力。而《新领导主义》则是将《领导力与新科学》阐述的新世界观付诸实践，运用到组织管理和领导力实践中。两者一起阅读可以系统学习新的领导力思考和行为方式。
惠特利指出，旧的领导模式把组织当成机器，命令和控制成为最主要的管理方式，组织变革的失败率高达75％。
创建新的领导模式需要基于生命系统理论，全面、深刻地了解人类的巨大潜能，分析生命系统的能力和动力。通过白组织、倾听、知识管理和建立关系，便能创建有弹性的、智能的、快速的、灵活的组织。
柏卡纳研究所的研究证明，真正实施自组织管理的企业，其生产率比采用传统管理方式的企业高35％以上。
内容简介
本书详述了对《领导力和新科学》中讲解的新科学的应用，并将更进一步地加深你对新科学的理解。本书讨论了多种不同情况和问题。我通过生命系统的镜头来解析组织结构和我们日常生活中的各种问题，既探讨全球热点，也涉及个人事务。话题既包括组织如何评估自身的活动，也包括领导者如何激励下属，还包括我们应当如何重新考虑组织的变革策略。当我把新科学的理念运用到了一系列范围更广的议题中，你或许会突然理解《领导力和新科学》中看起来不可思议的某些概念。
本书描述了脱离深层次相互关联性的领导力和组织，还描述了可以帮助我们应对生命动态系统的变化、适应、学习和成长的多种途径。大自然知道如何处理变化和混乱，会在需要改变时做出调整。我们人类应当走出条条框框，摒弃对控制和权力的欲望，进而以大自然和生命系统为向导。如果不摆脱彼此分离且僵化的思维方式，我们将无法在当前的动荡时代中求得生存。
作者简介
玛格丽特惠特利，组织经历最丰富的咨询大师：从1973年起身兼演讲家、顾问、作家等职，咨询服务的对象有《财富》百强企业、政府机构、医疗健康机构、基金会、学校、宗教组织和专业协会等。全球新型领导力的支持者：将来自生命系统、混沌理论和量子物理的组织管理启示应用到柏卡纳机构中。柏卡纳是全球性的慈善研究与实践机构，尝试寻找未来组织的新观念和新架构，并致力于创立值得大家参与的新型组织。当今时代最富于革新精神、最有影响力的思考者：涉猎诸多领域——科学、历史、文学、系统思考、组织行为、社会政策等，多年来以不同的方式观察和思考，描绘出未来组织的景象。
目录
第1章 领导力本质真正有效的方法
重新认识组织和领导力
无法抗拒的未来组织形态
明确群体的中心目标
依靠人性的善良
第2章 领导艺术颠覆性的领导模式
再见了，控制和命令
激发每个人的创造力
创造自由是变革的关键
在组织实践中运用生命的动态变化
建立关系是应对变化的关键
动荡时代的领导力是精神层面的
第3章 培养领导者全球范围的领导力实践
知识管理的实质
测评体系的运用和滥用
新型领导力的全球实践
将攻击力转化为创造力
第4章 改变领导者在动荡时代成长
在关系世界中承担责任
迎接不安和困惑
争取思考的时间
倾听
不再沉默
译者后记
书摘插图
第2章 领导艺术颠覆性的领导模式
期待人们带来的惊喜
也许是因为人类心理学研究的进展，也许是因为我们太过忙碌而无法彼此了解，人类社会喜欢将人进行越来越细的分类。我们以为已经知道彼此的性格类型、领导力风格、身体病症以及一些神经过敏行为。我们以为可以迅速对人进行归类，然后解雇他们，就好像我们真的了解他们一样。当我们尝试在组织中做点事情出来，而事情开始出现问题时，我们就会寻找替罪羊来解释为什么那没能起作用，我们会盯住那些阻碍我们完美计划的人——那些坚持传统方式的抵抗者，那些顽固不化、深感恐惧的同事们。我们也对自己进分类，但会宽容地把自己归为“吃螃蟹的人”或者“文化创新者”。
当今社会的快节奏到了发狂的地步，我们没有时间了解对方，不会疆奇地想知道他是一个怎样的人，或者他为什么要以特别的方式做事。去倾听你的同事吧——他们的解释、他们的故事、他们在工作中找到的意义，这往往会改变我们彼此的关系。这种倾听总是会把我们拉得更近。我们可能并不喜欢某个人或者不赞成他的行为，但如果我们去倾听，我们就能越过分类。我们黑名单里的人数就会越来越少。我们发现某个人那样做有他自己的理由，他努力想为我们的组织或群体做出自己的贡献。将人们进行分类的老套模式随之消失了，我们发现大家都希望合作。我们意识到，只有联合在一起，我们才能创造彼此都渴望看到的变化。
创造自由是变革的关键
自20世纪90年代以来，各种使人们深感失望的组织变革调查不断见诸报端。首席执行官们表示：组织内多达75％的变革没有达到预期的效果。为变革所做的不懈努力不仅没能达到人们希望的效果，反而产生了一系列预料之外且没有任何益处的后果。
领导者们对不希望发生的结果及其影响进行了处理，但对没能实现的预期结果却不闻不问。
领导者们无法享受到生产单位重新设计带来的成果，相反，他们必须处理因为重新设计造成的对立情绪和破裂关系。他们无法自豪地享受重新调整带来的新效率，而必须面对众多疲惫不堪、士气受挫的组织成员。他们无法享受并购后股票飙升的喜悦，而正冥思苦想怎样才能使人们和平共处，更不用说去幻想高效率的互相协作。
为了搞清楚为什么会有如此多的失败，人们开始寻找各种理由，互相指责。一位卫生保健主管曾说：“我们承担着如此大的压力，以至于我们所做的就是环顾整个组织去找一个可以向其发难的人。”（说这话的主管竟是个修女！）经常听到抱怨，说人们抵制变化，没有合适的人来推动组织向前发展，人们不再对自己的工作承担责任，人们依赖性过强等等——所有这些都已经成为再平常不过的事，似乎人们唯一能做的就是发牢骚。
我们能否停止这一切诽谤，避免由此在组织中产生敌意？绝大多数组轵变革的失败都是因为深深的误解，包括对人们的认识和对组织内所发生问题的理解。如果我们能够消除这些误解，效率和希望就可以重新回归我们的工作。如果能以全新的眼光看待我们组织的经历，我们就有可能实现成功的组织变革。
在组织中，关于我们为实现变革所做的努力似乎有一点讽刺意味。我们存在于一个不断变化的世界，一个持续创新的世界。这个世界的创造力和适应力都超乎人们的想象。真的没有什么东西会前后一致。在我们的个人生活中，我们每时每刻都在不断地适应和变化，同时在孩子、朋友、同事身上也目睹了这种适应力。
最近，人们常常把组织描述成“有机的”或者“动态的”。但是，当前的组织实践与生命体所遵循的规则相似吗？最近的组织变革过程是否比以前更有活力？“有机”是一个很时髦的新词汇，现在被用来描述很古老的组织过程。这些过程仍保持着根本的机械特征，这一点从我们实施组织变革的方式来看，似乎再明显不过了。
新旧组织变革策略
几年前，我们询问了一组工程师和技术人员，让他们描述一下如何着手改造一个机器。下面就是他们所描述的过程，已经很清晰地标好序号了。
1．指定一个主管人员；
2．设定一个更高、更美好的目标；
3．明确规定结果；
4．决定测量标准；
5．分解问题；
6．重新设计机器；
7．实施调整方案；
8．检验结果；
9．苛责他人。
听起来是不是很熟悉？这些描述是不是概括了你参与过的绝大多数组织变革项目？唯一不同的是，绝大多数组织都跳过了第8步。我们很少检验变革努力的结果。我们只匆匆看一眼出现的结果（那些非预期的结果），然后发现哪些既不是我们计划中的，也不是我们先前向领导阶层所宣传、承诺的。我们不去研究这些结果，也没有从中吸取教训，相反，我们竭尽全力把大家的注意力从整个项目上转移开。我们又在原来的基础上创建了一个新的项目，宣告新的开始，重新指定主管人员并组建团队。我们的核心活动是避免成为被指责的对象，而不是去从过去发生的事件中吸取经验。难怪我们会不断地失败！
生命体运用完全不同的过程改变其组织形式。这个过程无法用简单的增量或者有序的步骤来描述，它发生在错综复杂的关系网中——关系网是所有生命系统的共有特征。这里没有简单的步骤或者简单明了的因果关系。变化发生得很快但不可见，因为它被复杂、密集的关系网所掩盖着。
如果组织像生命系统那样运转，下面将要描绘的变革过程会让人觉得很熟悉：
一个系统的某些部分（这个系统可以是任何规模的，可以是一个组织、一个群体或一个国家）可能在备忘录、偶然读到的评论或者新闻报道中注意到某些事，然后它选择被这些事所影响。这里的关键词是“选择”。没有人曾告诉过生命系统，它应该受何种影响（即使我们总是在尝试这样做）。如果组织选择被影响，它就会接受信息并在整个系统中传播这一信息。当这种影响传播开来之后，其他个体会抓住它并将它的影响力扩大。信息不断地增加变化，已经完全不同于最初的形式，但是它一直在不断积累更多的意义。最终，信息变得如此重要，以至于系统已无法应付过来。然后，也只有在这个时候，系统才会开始它的变化。信息的绝对重要性使系统被迫放开了现有的信仰、结构、模式和价值观。现在它已经无法用过去的方式来解读新的信息。它真的应该放开这些了。此时系统陷入困惑或者不确定的状态，看上去就像是一个令人感到惊恐的混沌状态。
系统已经分崩瓦解，已经面目全非，不再是过去的系统了。这时候，也只有在这个时候，系统才愿意接受变化。系统会运用新的观点，并对什么是真的、什么是重要的等问题有新的认识，从而对整个系统进行重组。它变得与以往不同了，因为现在它以不同的方式理解世界。然而，颇有自相矛盾意味的是，与其他所有生命系统一样，系统进行变化，是因为这是它保存自己的唯一途径。
如果你仔细思考对机器中和生命系统中两种变革过程的描述，并对比其中的差异，你会大致明白摆在我们面前的是一个多么艰巨的任务。我们必须更好地去了解生命系统自我转变的过程，并在此基础上重新思考如何实施组织的变革。下面，我们将会更详细地描述生命体的变化过程及其对组织变革实践的启示。
创造自由是变革的关键
在我们一起度过的生命历程中，以及在我们的组织中，我们都必须尊重这样一个事实：每个人都渴望拥有创造自己生活的自由。每个人，无论是公开还是私底下，都努力保护着自我创造的自由。如果你觉得自己不同意这个观点，回想一下你应对你的员工、孩子或者伙伴的经历吧！你是否曾经给其他人一整套详细的指令，然后让他们完全按照你的意愿去做？你成功了吗？我们至今还没有遇到过有这样的人，说他能使其他人完全像机器人一样服从他的指令，因此我们设想你的经历应该更接近于下面所描绘的情景：你给某人下达明确的指令，可能是书面的或者口头的，然后他们或多或少地会在某些方面做些变动。他们会做调整，重新解释它，忽略其中的一部分，添加进他们自己的信条和重点。作为领导者，我们看到这些行为时会深感挫败和愤怒。我们会问，为什么他们不依照指令来呢？为什么他们如此抗拒？为什么他们要破坏我好好的工作？
但是，如果我们通过生命系统的镜头仔细观察这个问题，就会不可避免地发现有其他可能的解释。它并不是我们所看到的抗拒、破坏或者愚昧，事实上人们需要发挥创造力，参与工作，完成工作。我们不断看到人们发挥他们与生俱来的自由，实践着自我创造，他们接手我们的工作，对其进行重新创造，使其转变成为他们的工作。而这种重新创造的过程不会停止，除非人们失去生命力。我们为服从付出的代价是丧失活力和创造力，因而我们只能“装死”以假装服从。结果我们变得沮丧消沉、缺乏忠诚，并且毫无生机。然后我们的上司感到很纳闷——为什么我们会表现得如此糟糕。
你也许会认为，上述观点对组织内所发生的状况描述得过于乐观了，因为毫无疑问你确实可以在你周围找到一些人，他们没有表现出任何创新欲望，或者只希望被告知应该做些什么。但是，请你更近距离地仔细观察他们的行为。他们是否和刚开始工作时一样像机器人？他们真的很消极吗，还是半消极半好斗状态（这是某些人为了维护创造力的另一种方法）？他们工作之外的生活是怎么样的，他们每天要面对的私人生活有多复杂？
或者我们可以看一看人类历史。它一遍又一遍地证明了人类的精神力量会对各种形式的压迫做不屈不挠的抗争。无论那种压迫有多厉害，人们总是能够找到维护他们自身创造力的办法。没有哪种法律系统或规则能束缚我们；没有什么指令能明确告诉我们应该怎样发展。我们总是要将自己置于现实环境中，处于实际情景中，才知道怎样去做。领导者是称我们为创新者还是反叛者，这取决于他们如何理解组织内部的变化。
一个人创造自己生活的自由不可剥夺，这同样体现在其他一些人们熟悉的组织情景中。像其他生命体一样，人类享有决定自己关注什么的自由。我们可以选择由什么来影响我们。不是因为那个信息的影响力大小，也不是因为它出现的频率，如果它对我们来说是有意义的，我们就会关注它。我们绝大多数人都会准备一个口头陈述、报道或者备录某个特定问题，因为我们知道那个问题非常关键。如果无法提出口头或书面报告引起大家的注意，那对我们的小组或组织来说将会产生极其严重的后果。然而，当我们真正把问题陈述出来，我们得到的不是人们热情的反应和感谢之心，相反，人们往往是出于礼貌而有所反应，或者持完全不感兴趣的态度。问题没有任何进展。人们把它抛在一边，继续做他们认为重要的事。大多数时候，我们遇到这种事时，会把自己的失败归咎于没有好好沟通。然后我们就回去重写报告，绘制更好的图表，运用更为花哨的陈述方式。但所有这些都不是问题的关键。我们的同事没有做出回应，是因为他们并不认同我们的观点，并不认为这件事有重要意义。这是无法找到共同认可的意义的失败，而不是沟通上的失败。他们已经发挥其自由，并做出不被影响的决定了。
变革的四项核心原则
如果我们知道自我创造这一最重要的自由已经在组织中施展开了，就可以用更积极的眼光来重新解释一些行为，并且可以开始考虑如何运用这种伟大的力量（而不是去处理因忽视它的存在而造成的一系列后果）。下面是四项可供实践并行之有效的原则。
参与不是一种选择
我们别无选择，必须恳请人们重新考虑、重新设计并重新建设组强。我们遇到困难危险时，忽视了人们希望参与的需求。如果他们参与其中，他们所创造的未来必然会将自己包括在内，并且会因此努力实现这一未来。我们也不必再参与诸多难以实现又令人疲惫不堪的难题，如向他们“推销”解决方案，让他们“参与进来”，或者寻找诱使他们表现出顺从行为的激励手段等等。过去50年中，在组织行为学领域流传着一条伟大的至理名言：“人们支持自己所创造的东西。”在观察了生命体的组织过程后，我们重申这句至理名言：“人们只支持自己创造的东西。”生命坚持自己的参与自由，它从来不可能被强迫接受其他人的计划。
在多年为参与性过程执著努力的经历之后，当你听到“参与不是一种选择”时，你根本不会将它当成是一种解决方案。但我们鼓励你去思考一下在变革项目中的时间分配。如果人们没有广泛参与——如果他们没有参与那些与某个问题有重大利益关系的过程，你花多少时间去处理那些被排余在外或被忽视的人们所制造的非预期结果呢？你花多少精力去宣传、推销一个连你自己都知道没有人真正想要的解决方案？当人们指出那些由于第一次重新设计时大家没有积极参与而产生的明显漏洞，你将花多少精力对经过再设计的东西做新一轮设计？
根据我们的经历，每当我们将改革要求传达给组织，而不是想办法让大家都发挥创造力参与进来时，我们必须为实施变革做出大量艰苦的努力。与我们为使整个组织参加进来而做的努力相比较，这些努力更为艰苦卓绝，而且更容易失败。我们无数次地见识到，当人们积极参与组织变革的设计时，他们会以难以想象的速度推动组织变革进程。
当人们加入艰难复杂的参与过程时，他们同时也创造出一系列的条件，来帮助他们更快捷、更彻底地实施变革，包括新的关系、新的洞察力以及更高程度的工作投入。但是，人们往往因为相互交往的复杂性而对参与过程感到有压力、不知所措，因此很多领导者紧紧抓住从小群体中得出的方案，然后将它推广到整个组织。领导者总希望这样能奏效——这样的生活活该有多轻松啊！但现实不会让它奏效；人们总是抵制这些过分的要求。生命，所有的生命都坚持要求参与。我们可以凭这份坚持继续努力。并利用它来吸引人们的创造力和全身心投入；或者我们可以一直忽视它，把绝大多数的时间都花费在处理由此产生的消极结果上。
生命回应指示，但从不妥协
……
