(NYSE：GA)
救命型：由OTC转板纳斯达克的圣元国际
(NAS-DAQ：SYUT)
如家 会花钱的公司是会融钱的公司
在从弯路上绕回后，三年来如家只做了一件事，那就是不停地开直营店
坚实派如家
投资风格分析：小步实验，稳扎稳打，逐步推进
创始团队个性：团队多元化、分工明确、决策重程序、规划在前、实践在后
创始团队：季琦、梁建章、沈南鹏
25家，27家，30家，40家，67家，51家，36家……这是如家上市以来的三年里，每季度开出的直营店店数。如果去除中间曾走过的一个小小弯路，以及去年后台系统投资的话，三年里如家其实只做好了一件事，那就是开店。如家的投资轨迹以季度来看十分平稳，以年计则逐年攀高，这很像一个人登山的足迹。
这与如家创始团队以及后来加入的CEO孙坚的风格一脉相承，因为拥有多元化的管理团队，如家的决策一向讲求周密而精准，规划在前，小心实践，拿不准的地方可以先用实验的方式。
2007年，在上市后不久，手握重金的如家对自己充满了自信，斥资3.4亿元收购了上海七斗星酒店，作为酒店行业的第一起收购，这在业内引起了巨大反响，此前领先地位并不那么清晰的如家，试图借此向外界展示自己的强大。
但这次收购让如家大伤元气，改造七斗星、让七斗星赢利成为每季度发布季报时，如家面对外界最难堪的时刻。收购七斗星，仅仅25家酒店，如家经过将近两年的改造，才让其停止了亏损，走上了赢利的道路。
回忆当年的收购，孙坚不讳言：“我们当时高估了自己的能力，认为收购之后，把服务改造好就可以了。”七斗星的整合之难，让如家适时止步，“自然成长是最经得起时间考验的方 式。”
孙坚认为，会花钱的公司首先是会融资的公司，尤其长于融资与投资节奏的匹配和把握。
“而融资实际上是对现有、未来商业机会的计划，拿来的钱并不是越多越好。”孙坚称，如家每一次都踩着合适的步点。
IPO上市，为什么融1.1亿美元？如家计算得很清楚：“第一我们不希望股权过度稀释；第二我们打算在第二年开100多家店，每家店投资100万，差不多需要8亿元，所以我们融这些就够了。放在外面的钱是有成本的，并不是你拿来就花了。像今天的PE是200倍也好100倍也好，如果你今后达不到，资本马上就把你甩了，这就是你的成本。”孙坚说。