六个月后，如家第二次融资，这次融资如家同样目标明晰。一来帮助老股东卖股，二是当时的股价PE很高，这个时候融资最划算，三是如家计划次年再开200多家店，需要这笔资金支 持。
如家第三次融资是2007年底发行的1.5亿美元的可转换债。其时美国次级债危机迹象开始显现，孙坚判断将来融资的难度会越来越大，必须早一点筹备后来开店需要的资金，他认为该出手的时候到了。这笔资金不仅为如家过冬储存了弹药，两年后买回时还帮助如家赢利了，“融资是战略战术的结合，战略是对市场的判断，战术是你选择什么方式。”
但孙坚也承认，推崇精算的如家也并不是每一次都能够如此准确无误。2009年上半年携程投资如家5000万美元，今天来看，如家引进这笔投资并不划算，但是如家有自己的实际考虑，10月底它有笔可转换债赎回的可能，同时自己还要还债。孙坚说，可能有些人愿意再等等看看，采取冒险的财务策略，但是如家不会，“冒险可能你能成两次，但败一次就完了。”这次融资价格并不合适，但它保持了如家的稳健，他们还是做了。资本市场对此反应很清晰，8个月后如家股价一路上涨了400%多。
除了擅长把握融资节奏，孙坚将如家90%的钱用在了规模扩张上，另外10%用在后台管理系统、运行系统的建设上，“大比例的钱一定要用在为你创造财富的事情上”。
孙坚提醒创业家，花钱其实是个管理的问题，当你战略目标清晰，对你的管理有信心时，你就很清楚自己的钱应该花到哪里去。“如家为什么选择进入二、三线城市，一是我们判断二、三线城市会成为中国经济发展的引擎；二是当时经济型酒店投资很盲目，一线城市租金远远失去理智；三是我们相信我们的管理系统可以支撑全国性扩张。”
在总结如家的投资心得时，孙坚强调要学会专注，一个优秀的企业家是不为所动的、对一种枯燥简单动作的反复坚持 。“创业时期总是没钱，最可怕的是突然有太多钱，会做坏事，会分散了自己的精力，这是拿钱后特别小心的地方。中国市场有时候不在乎拿钱后资金的使用，反而会鼓励你做多元化投资，但企业不是神，你出色的只是一个角度，不可能全方位。”他说，“一个不够专业的公司运作一大笔钱实际上风险很大，赚到的也是运气钱，如果放在三十年里来看，这种方式一定是失败的。”
孙坚对自己的品牌充满了信心，尤其是刚刚发布了第三季度财报后，营业收入和利润都达到了如家历史的最高点。金融危机之下，扩张中的如家依然保持了良好的利润增长，借助这次危机它再一次拉大了与同行的距离，稳固了自己的领导者地位。
