跟创始人史玉柱显赫的声名相比，巨人办公环境的简陋在某种程度上可以反映出其投资风格。绕过牛肉面馆、3元商店这些邻居，七拐八弯之后，巨人网络上海总部的小楼就隐在一片毫不起眼的科技园区里，其内部办公室简单且略显拥挤，墙上还悬挂着已经失色的恭贺巨人上市的横幅和彩旗。你很难想象这是一家已在纳斯达克上市，账上长期趴着50多亿元现金的网游巨头。
巨人CEO刘伟的办公室紧挨着公共办公区域，办公室很简洁，接杯水也得走在公共办公区域。但她很满足巨人这种苦哈哈的状态。一位互联网行内的资深人士告诉刘伟，往往一开始就穷的互联网公司，还能成功，一开始就拿到很多钱的，反而容易失败。对此，刘伟深以为是，她说，饥渴性团队成功的可能性更大，即使有了钱也要让自己处于饥渴的状态。在上市后一年多的时间里，不差钱的巨人从上到下依然维持着一种资金饥渴的态度。
上市后，巨人网络一直被投资人问到钱如何花的问题。刘伟的应答总是两句话，一是游戏研发，二是战略投资。“把钱花在自己的主营业务上是最保险的，去并购还是相关产业的尝试探索，都可以做，但这些都比用于加强自身业务风险大。”刘伟说。把钱用在游戏研发这一主营业务上，在刘伟看来，这是巨人网络最好的花钱出路，也是最理想的方式。
“谨慎、安全、保险、小心”是刘伟谈到投资时提到最多的词。在网游行业，刘伟不讳言它的对手们进入的领域铺得很开，但巨人不想做“八爪鱼”，“这跟公司的风格有关”，刘伟说的投资风格，正是史玉柱的谨慎投资风格。
“我们宁可错失机会也不能犯错误。”刘伟坚决地说，“如果犯错误是致命的，而错失机会无非就是发展慢点，但是有时候慢就是快，快就是慢，这是辩证的，如果你前面太快了，跌了一跤，反而又比别人慢了，一定要看长期。” 对于外界的投资过于保守的指责，刘伟并不以为意，她说：“依靠投资激进成功的有，但是依靠激进失败的更多。”
或许是为了修正这种保守投资风格，或者是为了激励内部创业的激情，2009年初巨人推出了“赢在巨人”计划，通过收购等方式吸引外界优秀研发团队加入巨人，2009年差不多有十多个项目进入“赢在巨人”计划。
与此同时，巨人也开始了内部激励机制改革。2009年5月份，巨人网络做了内部研发机制改革，成立5个内部研发子公司，公司持股51%，各项目研发团队持49%的股权。此前巨人按照项目成立事业部，各个研发主管负责一个项目，但是效果并不显著。随着搜狐的高级打工者王韬上位成为股东，将畅游分拆上市，王韬模式成为网游圈子里的年轻人都想要的方式。他们不再安于为他人做嫁衣，越来越倾向于自己创业，人人都希望拥有自己的游戏王国。此后，巨人开始关注并追随这种变化。
